Managing geografisch verteilte Distribution unter denen der kommerziellen Unternehmen, die während ihrer Arbeit zwischen Produzenten und Konsumenten sind, werden diskutiert. Diese Organisationen verwenden eine Vielzahl von Formen der Geschäftsabwicklung. Auf der einen Seite gibt es Händler, die die Waren von ausländischen Herstellern liefern in Russland und haben keine Kontrolle über die weitere Förderung von Waren an den Endverbraucher. Am anderen Pol Unternehmen, die Waren liefern an den Einzelhandel in Echtzeit, haben Informationen über Verkäufe von jeder Steckdose und kann einen großen Einfluss auf die Einzelhändler haben. Sowohl die ersteren und letzteren sind die Distributoren. Fast alle Groß-und Vertriebsgesellschaften, die Arbeit in Moskau begann, weitet nun ihre Aktivitäten auf die Regionen oder erwägen, diesen Weg als seine unmittelbare Zukunft. Nach der Verteilung tätigen Unternehmen in Russland, wegen der regionalen Umsätze zwischen zwei Drittel bis vier Fünftel des gesamten Umsatzes (je nach Sektor des Marktes). Einer der effektivsten, wenn auch teuer, Formen der Arbeit mit den Regionen die Schaffung dieser Strukturen, geografisch weit entfernt von der übergeordneten Organisation ist - Repräsentanzen und Filialen. Mit all den verschiedenen Formen der regionalen Verteilung, die auf der Erfahrung aus dem Consulting-Unternehmen, gibt es vier Faktoren, die die Effizienz der Vertriebsorganisation (siehe Abbildung). Abbildung 1. Faktoren, welche die Effizienz der Vertriebsgesellschaften Factor 1. Organisation des Umsatzes: kontrollierte regionale Netzwerk-Management geografisch breites Vertriebsnetz - es ist eine Balance zwischen Zentralisierung und Dezentralisierung von Managementfunktionen. Einem Extrem ins Vertriebsorganisation - komplette Zentralisierung aller Entscheidungen in der Zentrale des Unternehmens (Marketing, Produktlinien, Werbung, Preisgestaltung, etc.). Pros dieser Option liegen auf der Hand: die Einheit von Standards, Klarheit des Grundsatzes der Verwaltung, Einsparungen bei Betriebskosten, genug, um eine hoch qualifizierte Spezialisten in der Mitte (das ist einfacher als ein paar Profis auf dem Gebiet) haben. Nachteile sind auch klar: Die Komplexität der lokalen Bedingungen, mangelnde Flexibilität des Systems und damit die Möglichkeit zu "verlieren" lokalen Konkurrenten. Das andere Extrem - die Übertragung der Autorität aller Entscheidungen in der russischen Realität statt, nicht nur in Anarchie und Governance zu führen und "Gone" Teil des Geschäfts zuzüglich einer möglichen Übertragung einiger "auf der Seite." Funktionen in Ort - Verbesserung der Effizienz der Unternehmen durch die Anpassung an die örtlichen Gegebenheiten, zum Beispiel, bilden verschiedene Zweige, je nach Profil des Kunden und Konkurrenten die verschiedenen Portfolios, mit der Möglichkeit, die Zahl der Lieferanten zu erhöhen; Platzierung der Werbung in lokalen Unternehmen sind in der Lage, reduzieren Werbekosten usw. Die beste Lösung sein, um die Funktionen des Vertriebs Tochtergesellschaften zu übertragen. Die überwiegende Mehrheit der Infrastruktur-Funktionen - Logistik, Marketing und Finanzen - ist zuständig für die Zentrale. In der Tat sind die Zweige der Front-Office des Unternehmens sind voll verantwortlich für den Vertrieb in der Region. Sie arbeiten bei der Durchführung von kommerziellen ihnen gestellten Aufgaben ein Büro innerhalb des genehmigten Budgets. Im Zusammenhang mit dem Management des Filialnetzes, ist es erwähnenswert, dass die Beziehung zwischen Zentrale und Niederlassungen auf einer der beiden Prinzipien beruhen kann. Option 1. Das Prinzip "one window" im Einklang mit dem Prinzip "one window", erhält die Branche alle Bestellungen und Informationen aus der Zentrale nur durch den Filialleiter (wer steuert auch die Ausführung bestellt). Die restlichen Filialmitarbeiter können keine direkten Anweisungen von der Zentrale. Im Gegenzug, die Interaktion mit der Niederlassung nur durch den Sales Manager (Leiter des Filialnetzes), der Zentrale. Der Rest des Kopfes Büromitarbeiter (Abteilungsleiter) haben kein Recht, eine Bestellung des Direktors der Branche geben. Pros: einfache Austausch von Informationen zwischen Zentrale und Filiale, Filialleiter der persönlichen Verantwortung für die Wirksamkeit der Niederlassung in alle Richtungen - Vertrieb, Logistik, Marketing, Business Manager der Zentrale hat ein vollständiges Bild von dem, was in den Filialen geschieht in allen Richtungen, wird Leiter der einzelnen Funktionsbereiche des Hauptsitzes (Häuptlinge Abteilungen Logistik, Marketing, Finanzen) nicht in der Lage zum Download Filialmitarbeiter auf die Arbeit "ihrer" Gebiete ohne schwerwiegenden Grund. Kommerzielle Aktivitäten weiterhin eine Priorität in der Arbeit der Branche. Nachteile: in einem Zweig der Funktion über den unmittelbaren Umsatz Will durchgeführt werden, hängt in erster Linie die Position des Sales Manager Hauptsitz und Filialleiter (diese wird nicht ausgeführt, wenn ihre Bedeutung nicht von diesen Personen realisiert werden), eine riesige Menge von hohe Anforderungen an die kaufmännische Leitung und Sitz der Direktor der Zweigniederlassung; Informationen kommen durch "one window" kann der Grund sein, dass die Informationen einfach nicht mehr passieren es. (Sie sollten in der Lage sein, die objektive Notwendigkeit für die Branche der Logistik, Marketing und finanzielle Probleme zu bewerten). Option 2. Das Prinzip der "direkten Interaktion zwischen Experten der Zentrale und Filiale" Im Einklang mit diesem Prinzip stellen die Leiter der Abteilungen der Zentrale der Infrastrukturprobleme betroffenen Mitarbeiter der Branche direkt, unter Umgehung der kaufmännische Direktor der Muttergesellschaft und Zweigniederlassung manager. Commercial Director und der Zentrale Filialleiter nur verantwortlich für Verkauf. Vorteile der nach diesem Prinzip können wir persönliche Haftung der Direktoren der Abteilungen Infrastruktur für die Umsetzung der Filiale Funktionen von Marketing, Logistik, Finanzen, die Wahrscheinlichkeit, dass die Niederlassung Mitarbeiter verkaufen nicht nur übernehmen, sondern auch mit zusätzlichen Funktionen, erhöht, weniger Anforderungen an die professionelle Niveau der kaufmännische Direktor des zerebralen Büro-und Filialleiter in den Bereichen Marketing, Logistik, Finanzen, und im Falle einer großen Menge von Informationen zwischen dem Büro und ein Zweig der Informationen "Stecker" können vermieden werden. Liste der Nachteile der Verwendung von dem Prinzip der "direkten Interaktion zwischen Experten der Zentrale und Filiale." Ein Mitarbeiter ist Gegenstand mehrerer Niederlassungen Chefs. In dem Fall, dass Bedienstete Ressource begrenzt ist, gibt es einen Konflikt zwischen den Richtungen der Frage, "deren Aufgabe mehr Priorität." Benötigt Priorisierung der Aktivitäten der Mitarbeiter. Andernfalls kann die Zweigniederlassung unüberschaubar. Mögliche Ausdehnung des Staates durch das Auftreten von Branchenspezialisten, richtet Zentrale. Zum Beispiel ist der Leiter der Marketing-Zentrale einfacher zu haben "ihre" Spezialisten in der Branche, als sich der Kaufmann Aufgaben ausführen über seine Pflichten. Beratung zu den Kundenunternehmen, Mitarbeiter der Beratungsstelle "STEP", sich auf das Prinzip "one window" stay eingeladen, erlaubt die Verwendung von, die zur Steuerung der Filialen. Doch von Anfang an war klar, dass die Einhaltung dieses Grundsatzes würde mit ziemlicher Sicherheit auf die Entstehung von Informationen "plug" führen als Sales Manager unverhältnismäßig großen Fluss von Informationen werden. In diesem Zusammenhang wurde beschlossen, das Prinzip des "one stop" einzuführen, um zu vermeiden "Informationen Staus." Auf Vorschlag der Berater sollte Fachabteilungen der Zentrale mit dem Vertriebsleiter nur wichtige Entscheidungen zu koordinieren, und während der Ausführung von Beschlüssen zur direkten Interaktion mit Niederlassungen entlang funktionaler Linien. Die gesamte administrative Verantwortung und Autorität blieb für einen Commercial Director. Zur Umsetzung einer solchen Regelung muss sehr klar Mandat einen Überblick über die Commercial Director und Division Directors, "Sitz" in Bezug auf die Branche werden: in diesem Fall wird die Sales Manager müssen über die Berechtigung zur Durchführung zusätzlicher Arbeit zu geben (z. B. sammeln Informationen über die regionale Nachfrage), in dem er das Recht auf ein "Veto" auf Befehl von den Leitern der Abteilungen der Hauptverwaltung zu verhängen ist, und unter welchen Umständen es sollte nur beraten und erhalten eine Kopie der Unterlagen, und so d. Zur Entwicklung solcher Mechanismen von Drittanbieter-Berater führte eine Arbeitsgruppe, die Verantwortungsbereiche und die Autorität der Zentrale Personal in Bezug auf die Niederlassung, sowie Vorschriften für den Informationsaustausch über die problematischsten Themen konzipiert zugeordnet wurden: Preisgestaltung , Lieferung in die Regionen, Forderungen, Waren. Zur gleichen Zeit der Arbeitsgruppe von externen Beratern, nur ein Teil der Bemühungen um eine Management-System verbundenen Unternehmen zu schaffen durchgeführt. Für die wirksame Umsetzung der entwickelten Regelungen müssen vom CEO genehmigt und darauf reagieren zu Top-Managern. Wenn Durchführungsverordnungen wird immer Konflikte zwischen den Abteilungen der Muttergesellschaft sein. Um Konflikte zu lösen ist erforderlich, um regelmäßige Treffen von Top-Managern, an dem der Direktor als Schiedsrichter in der Diskussion über kontroverse Themen handeln halten wird. Faktor 2. Die Verwendung der Mittel in Übereinstimmung mit den Herstellerangaben kundenorientierte Theorie, die von den klassischen Marketing-, Business-School-Professoren und Trainer im Vertrieb befürwortet, sollte das Unternehmen seine Aktivitäten auf die Kundenbedürfnisse fokussieren. In diesem Fall wird das Filialnetz Träger von Informationen über den lokalen Markt und somit aktiv an der Entscheidungsfindung zu beteiligen (in Entwicklung Planung, Auswahl, etc.). Doch die Praxis unterscheidet sich oft von der Theorie. Und es ist nicht so schlimm Organisation Kundenbedürfnisse versteht oder nicht, weil einige der Gründe für die Verbraucher, was sie wirklich brauchen, bieten. Viele Unternehmen können einfach nicht kundenorientiert ausgerichtet, weil die Arbeit in einem Markt, wo die Regeln und Maßstäbe setzt der Hersteller. Diese Märkte sind vor allem solche, in denen die Zahl der Erzeuger begrenzt ist (zum Beispiel die Software-Markt, dem Markt der Parfümerie "Premium"-Klasse, der Pkw-Markt). Engen Bereich von Herstellern reduziert die Freiheit der Mediation, binden ihre "Hand und Fuß" unter einer schweren Druck auf die Hersteller das Argument: ". Wenn man nicht produzieren, was ich verlange, zu den anderen gehen" Es gibt auch eine andere Situation, wenn ein Unternehmen muss sich auf den Hersteller angewiesen. Unabhängig von der Anzahl der Erzeuger auf dem Markt, konzentrieren sie sich alle Organisationen in der Verteilung beteiligt, da die Essenz ihrer Geschäfte zu fördern, was bereits gemacht (wie Filmvertrieb Markt). In Tabelle. 1, haben wir versucht, seine Beobachtungen über die Unterschiede zwischen Unternehmens widerspiegeln, kundenorientierte, von Organisationen der Hersteller konzentriert. Tabelle 1. Vergleich von zwei Arten von Organisationen: Fokussiert auf den Lieferanten (Verkäufer) und Kunden-orientierte Parameter vergleichen Organisation auf der Anbieter-Organisation kundenorientiertes Sortiment von Lieferanten (Hersteller) der schmalen konzentriert. Wide-stehenden Partnern. Ständig die Möglichkeit erörtert, die Zusammenarbeit mit neuen Partnern Planung (Marke und Modell-Nummer) auf die Anforderungen der Lieferant ansässig ist. Es ist Bindung an die Marke und das Modell, unabhängig von der Nachfrage nach ihnen ist on demand Prognosen beruhen. Es gibt eine Bereitschaft, stumpf Marken, Modelle, Informationsbedarf und die Kundenzufriedenheit zu verlassen ist keine Priorität bei der Planung der Reihe von Prioritäten bei der Planung der Produktpalette. Ist ein Argument in den Verhandlungen mit den Lieferanten Struktur der Organisation davon aus, dass Einkaufsabteilungen sind über den Verkauf und die neueren Teilnahme an Entscheidungsprozessen davon aus, dass die Einheiten verkaufen höheren Einkaufspreisen und haben mehr Befugnisse Preisgestaltung hat den Kaufpreis wurde. Eine Entscheidung über den Verkaufspreis wird empfohlen, auf die Erzeugerpreise konzentriert sich auf die Nachfrage am Markt und die Preise der Wettbewerber durchgeführt. Die Entscheidung zu einem Verkaufspreis genommen, unter Berücksichtigung der Ansichten des Konzepts der Verkauf von Werbung Einheiten einheitliche Marke für verschiedene Bereiche, nicht berücksichtigt die Besonderheiten einer bestimmten regionalen Markt, der Lieferant hält sich strikt unterschieden, berücksichtigt die Besonderheiten der lokale Nachfrage, bedeutet eine Abkehr von den Anforderungen des Lieferanten, wenn sie nicht an die örtlichen Gegebenheiten nicht entsprechen, werden Werbebudgets Marke in die Planung der Hersteller beinhalten (zum Beispiel durch das Angebot zusätzlicher Rabatte des Unternehmens) plant, ohne die Wahl des Herstellers der Vertriebskanäle, hat die Darstellung von Waren im Einzelhandel zum Ziel gesetzt, als Marken zu züchten, um den Wettbewerb zwischen ihnen soll ein bequemes Produkt zu liefern für den Käufer zu lesen, im Hinblick auf das Konsumverhalten und den Prozess der Auswahl Ausrichtung der Vermeidung von Hersteller kann eine erfolgreiche Strategie für eine Vertriebsgesellschaft werden, wenn der Hersteller verfolgt ändernden Anforderungen des Marktes, betreibt Forschung und Entwicklung, was zu einem Lieferanten Produkte sind gefragt. Zum Beispiel sind die Hersteller von Autos in der Lage, die Entwicklung der Nachfrage auf dem russischen Markt vorherzusagen, anstatt ihren russischen Händlern. Große internationale Unternehmen sind oft interessiert, ist zu berücksichtigen, die Besonderheiten der lokalen Märkte, und suchen aktiv Marketing-Informationen von Händlern in Reaktion mit der von sich selbst besessen. Dies ermöglicht es uns, erfolgreich zu führen ihre Aktivitäten sowohl - und die Hersteller und Verkäufer. Um korrekt wählen Sie einen Partner für die lange Sicht ist das Bewertungsprofil des Verkäufers wichtig Produzenten für mehrere Jahre zu betrachten, besonders die Aufmerksamkeit auf die Ausgabe von neuen Produkten und auf jemanden, der stabil ist von Jahr zu Jahr Wette entsteht ein flüssiges Produkt . Wenn der Partner-Hersteller erfüllt alle Anforderungen des Verkäufers, verkauft er seine Beteiligung an der Planung der Umsätze ist nicht erforderlich: Informationen über den Kunden, die in der Regel von denen, die direkt mit ihnen kommunizieren versorgt wird, kann vom Hersteller zur Verfügung gestellt werden . So kommt es oft vor, dass eine Organisation auf der Anbieter, der Marketing-Abteilung mit dem Einkauf zusammengelegt und gleichzeitig konzentriert perfekt vorstellen, was passiert an den Client. Das Filialnetz in diesem Fall wird das "Front Office" - "Hände" mit einem starken "Eltern"-Unternehmen. Faktor 3. Die Palette der "starken" kommerziellen Portfolio oben diskutiert, dass der Händler in der bereits einen Vertrag mit dem Hersteller in seiner Fähigkeit, die Entscheidung des Herstellers Einfluss ist begrenzt. Zur gleichen Zeit den Verteiler Geschick liegt in der Tatsache, dass der Vorhersage der Nachfrage, mit dem Lieferanten zu verhandeln und eine "starke" Marke Portfolio bilden, bietet die Region eine Ware, die gefragt sein wird. Der Erfolg von Händlern ist eine systematische Tätigkeit im Zusammenhang Abteilungen - Marketing und Beschaffung, die den zukünftigen Bedarf selbst oder fordern Sie diese Informationen aus der Hersteller. Auf, wie man effektiv erfüllen ihre Aufgabe, "Kopf" Büro, hängt wirtschaftlicher Erfolg auf dem Filialnetz. Bei der Bildung des Portfolios von marktfähigen gewisse Schwierigkeiten ergeben. Versuchen Sie zu identifizieren und zu analysieren, einige von ihnen, und bieten ihre Lösungen. Tabelle 2. Schwierigkeiten bei der Bildung des Portfolios von marktfähigen Möglichkeiten zur Lösung Schwierigkeiten ist hart für den Erfolg von Produkten systematisch zu analysieren, zu sammeln Umsatzstatistiken, zu analysieren, um in kommerzielle Forschung auf verschiedenen Ebenen des Unternehmens eingreifen, um ein facettenreiches Bild von den die Verfügbarkeit von Waren, ist das Versprechen, keine einzige Stellungnahme Abdecken der Produktkategorien ist schwierig, denn oft gibt es Hoffnung, dass sie früher oder später wieder ihre Positionen. Darüber hinaus kann im Falle des Scheiterns auf die Marke haben Schwierigkeiten in den Beziehungen mit den Lieferanten. Managing geografisch verteilte Distribution unter denen der kommerziellen Unternehmen, die während ihrer Arbeit zwischen Produzenten und Konsumenten sind, werden diskutiert. Diese Organisationen verwenden eine Vielzahl von Formen der Geschäftsabwicklung. Auf der einen Seite gibt es Händler, die die Waren von ausländischen Herstellern liefern in Russland und haben keine Kontrolle über die weitere Förderung von Waren an den Endverbraucher. Am anderen Pol Unternehmen, die Waren liefern an den Einzelhandel in Echtzeit, haben Informationen über Verkäufe von jeder Steckdose und kann einen großen Einfluss auf die Einzelhändler haben. Sowohl die ersteren und letzteren sind die Distributoren. Fast alle Groß-und Vertriebsgesellschaften, die Arbeit in Moskau begann, weitet nun ihre Aktivitäten auf die Regionen oder erwägen, diesen Weg als seine unmittelbare Zukunft. Nach der Verteilung tätigen Unternehmen in Russland, wegen der regionalen Umsätze zwischen zwei Drittel bis vier Fünftel des gesamten Umsatzes (je nach Sektor des Marktes). Einer der effektivsten, wenn auch teuer, Formen der Arbeit mit den Regionen die Schaffung dieser Strukturen, geografisch weit entfernt von der übergeordneten Organisation ist - Repräsentanzen und Filialen. Mit all den verschiedenen Formen der regionalen Verteilung, die auf der Erfahrung aus dem Consulting-Unternehmen, gibt es vier Faktoren, die die Effizienz der Vertriebsorganisation (siehe Abbildung). Abbildung 1. Faktoren, welche die Effizienz der Vertriebsgesellschaften Factor 1. Organisation des Umsatzes: kontrollierte regionale Netzwerk-Management geografisch breites Vertriebsnetz - es ist eine Balance zwischen Zentralisierung und Dezentralisierung von Managementfunktionen. Einem Extrem ins Vertriebsorganisation - komplette Zentralisierung aller Entscheidungen in der Zentrale des Unternehmens (Marketing, Produktlinien, Werbung, Preisgestaltung, etc.). Pros dieser Option liegen auf der Hand: die Einheit von Standards, Klarheit des Grundsatzes der Verwaltung, Einsparungen bei Betriebskosten, genug, um eine hoch qualifizierte Spezialisten in der Mitte (das ist einfacher als ein paar Profis auf dem Gebiet) haben. Nachteile sind auch klar: Die Komplexität der lokalen Bedingungen, mangelnde Flexibilität des Systems und damit die Möglichkeit zu "verlieren" lokalen Konkurrenten. Das andere Extrem - die Übertragung der Autorität aller Entscheidungen in der russischen Realität statt, nicht nur in Anarchie und Governance zu führen und "Gone" Teil des Geschäfts zuzüglich einer möglichen Übertragung einiger "auf der Seite." Funktionen in Ort - Verbesserung der Effizienz der Unternehmen durch die Anpassung an die örtlichen Gegebenheiten, zum Beispiel, bilden verschiedene Zweige, je nach Profil des Kunden und Konkurrenten die verschiedenen Portfolios, mit der Möglichkeit, die Zahl der Lieferanten zu erhöhen; Platzierung der Werbung in lokalen Unternehmen sind in der Lage, reduzieren Werbekosten usw. Die beste Lösung sein, um die Funktionen des Vertriebs Tochtergesellschaften zu übertragen. Die überwiegende Mehrheit der Infrastruktur-Funktionen - Logistik, Marketing und Finanzen - ist zuständig für die Zentrale. In der Tat sind die Zweige der Front-Office des Unternehmens sind voll verantwortlich für den Vertrieb in der Region. Sie arbeiten bei der Durchführung von kommerziellen ihnen gestellten Aufgaben ein Büro innerhalb des genehmigten Budgets. Im Zusammenhang mit dem Management des Filialnetzes, ist es erwähnenswert, dass die Beziehung zwischen Zentrale und Niederlassungen auf einer der beiden Prinzipien beruhen kann. Option 1. Das Prinzip "one window" im Einklang mit dem Prinzip "one window", erhält die Branche alle Bestellungen und Informationen aus der Zentrale nur durch den Filialleiter (wer steuert auch die Ausführung bestellt). Die restlichen Filialmitarbeiter können keine direkten Anweisungen von der Zentrale. Im Gegenzug, die Interaktion mit der Niederlassung nur durch den Sales Manager (Leiter des Filialnetzes), der Zentrale. Der Rest des Kopfes Büromitarbeiter (Abteilungsleiter) haben kein Recht, eine Bestellung des Direktors der Branche geben. Pros: einfache Austausch von Informationen zwischen Zentrale und Filiale, Filialleiter der persönlichen Verantwortung für die Wirksamkeit der Niederlassung in alle Richtungen - Vertrieb, Logistik, Marketing, Business Manager der Zentrale hat ein vollständiges Bild von dem, was in den Filialen geschieht in allen Richtungen, wird Leiter der einzelnen Funktionsbereiche des Hauptsitzes (Häuptlinge Abteilungen Logistik, Marketing, Finanzen) nicht in der Lage zum Download Filialmitarbeiter auf die Arbeit "ihrer" Gebiete ohne schwerwiegenden Grund. Kommerzielle Aktivitäten weiterhin eine Priorität in der Arbeit der Branche. Nachteile: in einem Zweig der Funktion über den unmittelbaren Umsatz Will durchgeführt werden, hängt in erster Linie die Position des Sales Manager Hauptsitz und Filialleiter (diese wird nicht ausgeführt, wenn ihre Bedeutung nicht von diesen Personen realisiert werden), eine riesige Menge von hohe Anforderungen an die kaufmännische Leitung und Sitz der Direktor der Zweigniederlassung; Informationen kommen durch "one window" kann der Grund sein, dass die Informationen einfach nicht mehr passieren es. (Sie sollten in der Lage sein, die objektive Notwendigkeit für die Branche der Logistik, Marketing und finanzielle Probleme zu bewerten). Managing geografisch verteilte Distribution unter denen der kommerziellen Unternehmen, die während ihrer Arbeit zwischen Produzenten und Konsumenten sind, werden diskutiert. Diese Organisationen verwenden eine Vielzahl von Formen der Geschäftsabwicklung. Auf der einen Seite gibt es Händler, die die Waren von ausländischen Herstellern liefern in Russland und haben keine Kontrolle über die weitere Förderung von Waren an den Endverbraucher. Am anderen Pol Unternehmen, die Waren liefern an den Einzelhandel in Echtzeit, haben Informationen über Verkäufe von jeder Steckdose und kann einen großen Einfluss auf die Einzelhändler haben. Sowohl die ersteren und letzteren sind die Distributoren. Fast alle Groß-und Vertriebsgesellschaften, die Arbeit in Moskau begann, weitet nun ihre Aktivitäten auf die Regionen oder erwägen, diesen Weg als seine unmittelbare Zukunft. Nach der Verteilung tätigen Unternehmen in Russland, wegen der regionalen Umsätze zwischen zwei Drittel bis vier Fünftel des gesamten Umsatzes (je nach Sektor des Marktes). Einer der effektivsten, wenn auch teuer, Formen der Arbeit mit den Regionen die Schaffung dieser Strukturen, geografisch weit entfernt von der übergeordneten Organisation ist - Repräsentanzen und Filialen. Mit all den verschiedenen Formen der regionalen Verteilung, die auf der Erfahrung aus dem Consulting-Unternehmen, gibt es vier Faktoren, die die Effizienz der Vertriebsorganisation (siehe Abbildung). Abbildung 1. Faktoren, welche die Effizienz der Vertriebsgesellschaften Factor 1. Organisation des Umsatzes: kontrollierte regionale Netzwerk-Management geografisch breites Vertriebsnetz - es ist eine Balance zwischen Zentralisierung und Dezentralisierung von Managementfunktionen. Einem Extrem ins Vertriebsorganisation - komplette Zentralisierung aller Entscheidungen in der Zentrale des Unternehmens (Marketing, Produktlinien, Werbung, Preisgestaltung, etc.). Pros dieser Option liegen auf der Hand: die Einheit von Standards, Klarheit des Grundsatzes der Verwaltung, Einsparungen bei Betriebskosten, genug, um eine hoch qualifizierte Spezialisten in der Mitte (das ist einfacher als ein paar Profis auf dem Gebiet) haben. Nachteile sind auch klar: Die Komplexität der lokalen Bedingungen, mangelnde Flexibilität des Systems und damit die Möglichkeit zu "verlieren" lokalen Konkurrenten. Das andere Extrem - die Übertragung der Autorität aller Entscheidungen in der russischen Realität statt, nicht nur in Anarchie und Governance zu führen und "Gone" Teil des Geschäfts zuzüglich einer möglichen Übertragung einiger "auf der Seite." Funktionen in Ort - Verbesserung der Effizienz der Unternehmen durch die Anpassung an die örtlichen Gegebenheiten, zum Beispiel, bilden verschiedene Zweige, je nach Profil des Kunden und Konkurrenten die verschiedenen Portfolios, mit der Möglichkeit, die Zahl der Lieferanten zu erhöhen; Platzierung der Werbung in lokalen Unternehmen sind in der Lage, reduzieren Werbekosten usw. Die beste Lösung sein, um die Funktionen des Vertriebs Tochtergesellschaften zu übertragen. Die überwiegende Mehrheit der Infrastruktur-Funktionen - Logistik, Marketing und Finanzen - ist zuständig für die Zentrale. In der Tat sind die Zweige der Front-Office des Unternehmens sind voll verantwortlich für den Vertrieb in der Region.
Sie arbeiten bei der Durchführung von kommerziellen ihnen gestellten Aufgaben ein Büro innerhalb des genehmigten Budgets. Im Zusammenhang mit dem Management des Filialnetzes, ist es erwähnenswert, dass die Beziehung zwischen Zentrale und Niederlassungen auf einer der beiden Prinzipien beruhen kann. Option 1. Das Prinzip "one window" im Einklang mit dem Prinzip "one window", erhält die Branche alle Bestellungen und Informationen aus der Zentrale nur durch den Filialleiter (wer steuert auch die Ausführung bestellt). Die restlichen Filialmitarbeiter können keine direkten Anweisungen von der Zentrale. Im Gegenzug, die Interaktion mit der Niederlassung nur durch den Sales Manager (Leiter des Filialnetzes), der Zentrale. Der Rest des Kopfes Büromitarbeiter (Abteilungsleiter) haben kein Recht, eine Bestellung des Direktors der Branche geben. Pros: einfache Austausch von Informationen zwischen Zentrale und Filiale, Filialleiter der persönlichen Verantwortung für die Wirksamkeit der Niederlassung in alle Richtungen - Vertrieb, Logistik, Marketing, Business Manager der Zentrale hat ein vollständiges Bild von dem, was in den Filialen geschieht in allen Richtungen, wird Leiter der einzelnen Funktionsbereiche des Hauptsitzes (Häuptlinge Abteilungen Logistik, Marketing, Finanzen) nicht in der Lage zum Download Filialmitarbeiter auf die Arbeit "ihrer" Gebiete ohne schwerwiegenden Grund. Kommerzielle Aktivitäten weiterhin eine Priorität in der Arbeit der Branche. Nachteile: in einem Zweig der Funktion über den unmittelbaren Umsatz Will durchgeführt werden, hängt in erster Linie die Position des Sales Manager Hauptsitz und Filialleiter (diese wird nicht ausgeführt, wenn ihre Bedeutung nicht von diesen Personen realisiert werden), eine riesige Menge von hohe Anforderungen an die kaufmännische Leitung und Sitz der Direktor der Zweigniederlassung; Informationen kommen durch "one window" kann der Grund sein, dass die Informationen einfach nicht mehr passieren es. (Sie sollten in der Lage sein, die objektive Notwendigkeit für die Branche der Logistik, Marketing und finanzielle Probleme zu bewerten). <<>> Option 2. Das Prinzip der "direkten Interaktion zwischen Experten der Zentrale und Filiale" Im Einklang mit diesem Prinzip stellen die Leiter der Abteilungen der Zentrale der Infrastrukturprobleme betroffenen Mitarbeiter der Branche direkt, unter Umgehung der kaufmännische Direktor der Muttergesellschaft und Zweigniederlassung manager. Commercial Director und der Zentrale Filialleiter nur verantwortlich für Verkauf. Vorteile der nach diesem Prinzip können wir persönliche Haftung der Direktoren der Abteilungen Infrastruktur für die Umsetzung der Filiale Funktionen von Marketing, Logistik, Finanzen, die Wahrscheinlichkeit, dass die Niederlassung Mitarbeiter verkaufen nicht nur übernehmen, sondern auch mit zusätzlichen Funktionen, erhöht, weniger Anforderungen an die professionelle Niveau der kaufmännische Direktor des zerebralen Büro-und Filialleiter in den Bereichen Marketing, Logistik, Finanzen, und im Falle einer großen Menge von Informationen zwischen dem Büro und ein Zweig der Informationen "Stecker" können vermieden werden. Liste der Nachteile der Verwendung von dem Prinzip der "direkten Interaktion zwischen Experten der Zentrale und Filiale." Ein Mitarbeiter ist Gegenstand mehrerer Niederlassungen Chefs. In dem Fall, dass Bedienstete Ressource begrenzt ist, gibt es einen Konflikt zwischen den Richtungen der Frage, "deren Aufgabe mehr Priorität." Benötigt Priorisierung der Aktivitäten der Mitarbeiter. Andernfalls kann die Zweigniederlassung unüberschaubar. Mögliche Ausdehnung des Staates durch das Auftreten von Branchenspezialisten, richtet Zentrale. <<>> Zum Beispiel ist der Leiter der Marketing-Zentrale einfacher zu haben "ihre" Spezialisten in der Branche, als sich der Kaufmann Aufgaben ausführen über seine Pflichten. Beratung zu den Kundenunternehmen, Mitarbeiter der Beratungsstelle "STEP", sich auf das Prinzip "one window" stay eingeladen, erlaubt die Verwendung von, die zur Steuerung der Filialen. Doch von Anfang an war klar, dass die Einhaltung dieses Grundsatzes würde mit ziemlicher Sicherheit auf die Entstehung von Informationen "plug" führen als Sales Manager unverhältnismäßig großen Fluss von Informationen werden. In diesem Zusammenhang wurde beschlossen, das Prinzip des "one stop" einzuführen, um zu vermeiden "Informationen Staus." Auf Vorschlag der Berater sollte Fachabteilungen der Zentrale mit dem Vertriebsleiter nur wichtige Entscheidungen zu koordinieren, und während der Ausführung von Beschlüssen zur direkten Interaktion mit Niederlassungen entlang funktionaler Linien. Die gesamte administrative Verantwortung und Autorität blieb für einen Commercial Director. Zur Umsetzung einer solchen Regelung muss sehr klar Mandat einen Überblick über die Commercial Director und Division Directors, "Sitz" in Bezug auf die Branche werden: in diesem Fall wird die Sales Manager müssen über die Berechtigung zur Durchführung zusätzlicher Arbeit zu geben (z. B. sammeln Informationen über die regionale Nachfrage), in dem er das Recht auf ein "Veto" auf Befehl von den Leitern der Abteilungen der Hauptverwaltung zu verhängen ist, und unter welchen Umständen es sollte nur beraten und erhalten eine Kopie der Unterlagen, und so <<>> d. Zur Entwicklung solcher Mechanismen von Drittanbieter-Berater führte eine Arbeitsgruppe, die Verantwortungsbereiche und die Autorität der Zentrale Personal in Bezug auf die Niederlassung, sowie Vorschriften für den Informationsaustausch über die problematischsten Themen konzipiert zugeordnet wurden: Preisgestaltung , Lieferung in die Regionen, Forderungen, Waren. Zur gleichen Zeit der Arbeitsgruppe von externen Beratern, nur ein Teil der Bemühungen um eine Management-System verbundenen Unternehmen zu schaffen durchgeführt. Für die wirksame Umsetzung der entwickelten Regelungen müssen vom CEO genehmigt und darauf reagieren zu Top-Managern. Wenn Durchführungsverordnungen wird immer Konflikte zwischen den Abteilungen der Muttergesellschaft sein. Um Konflikte zu lösen ist erforderlich, um regelmäßige Treffen von Top-Managern, an dem der Direktor als Schiedsrichter in der Diskussion über kontroverse Themen handeln halten wird. Faktor 2. Die Verwendung der Mittel in Übereinstimmung mit den Herstellerangaben kundenorientierte Theorie, die von den klassischen Marketing-, Business-School-Professoren und Trainer im Vertrieb befürwortet, sollte das Unternehmen seine Aktivitäten auf die Kundenbedürfnisse fokussieren. In diesem Fall wird das Filialnetz Träger von Informationen über den lokalen Markt und somit aktiv an der Entscheidungsfindung zu beteiligen (in Entwicklung Planung, Auswahl, etc.). Doch die Praxis unterscheidet sich oft von der Theorie. Und es ist nicht so schlimm Organisation Kundenbedürfnisse versteht oder nicht, weil einige der Gründe für die Verbraucher, was sie wirklich brauchen, bieten. <<>> Viele Unternehmen können einfach nicht kundenorientiert ausgerichtet, weil die Arbeit in einem Markt, wo die Regeln und Maßstäbe setzt der Hersteller. Diese Märkte sind vor allem solche, in denen die Zahl der Erzeuger begrenzt ist (zum Beispiel die Software-Markt, dem Markt der Parfümerie "Premium"-Klasse, der Pkw-Markt). Engen Bereich von Herstellern reduziert die Freiheit der Mediation, binden ihre "Hand und Fuß" unter einer schweren Druck auf die Hersteller das Argument: ". Wenn man nicht produzieren, was ich verlange, zu den anderen gehen" Es gibt auch eine andere Situation, wenn ein Unternehmen muss sich auf den Hersteller angewiesen. Unabhängig von der Anzahl der Erzeuger auf dem Markt, konzentrieren sie sich alle Organisationen in der Verteilung beteiligt, da die Essenz ihrer Geschäfte zu fördern, was bereits gemacht (wie Filmvertrieb Markt). In Tabelle. 1, haben wir versucht, seine Beobachtungen über die Unterschiede zwischen Unternehmens widerspiegeln, kundenorientierte, von Organisationen der Hersteller konzentriert. Tabelle 1. Vergleich von zwei Arten von Organisationen: Fokussiert auf den Lieferanten (Verkäufer) und Kunden-orientierte Parameter vergleichen Organisation auf der Anbieter-Organisation kundenorientiertes Sortiment von Lieferanten (Hersteller) der schmalen konzentriert. Wide-stehenden Partnern. Ständig die Möglichkeit erörtert, die Zusammenarbeit mit neuen Partnern Planung (Marke und Modell-Nummer) auf die Anforderungen der Lieferant ansässig ist. <<>> Es ist Bindung an die Marke und das Modell, unabhängig von der Nachfrage nach ihnen ist on demand Prognosen beruhen. Es gibt eine Bereitschaft, stumpf Marken, Modelle, Informationsbedarf und die Kundenzufriedenheit zu verlassen ist keine Priorität bei der Planung der Reihe von Prioritäten bei der Planung der Produktpalette. Ist ein Argument in den Verhandlungen mit den Lieferanten Struktur der Organisation davon aus, dass Einkaufsabteilungen sind über den Verkauf und die neueren Teilnahme an Entscheidungsprozessen davon aus, dass die Einheiten verkaufen höheren Einkaufspreisen und haben mehr Befugnisse Preisgestaltung hat den Kaufpreis wurde. Eine Entscheidung über den Verkaufspreis wird empfohlen, auf die Erzeugerpreise konzentriert sich auf die Nachfrage am Markt und die Preise der Wettbewerber durchgeführt. Die Entscheidung zu einem Verkaufspreis genommen, unter Berücksichtigung der Ansichten des Konzepts der Verkauf von Werbung Einheiten einheitliche Marke für verschiedene Bereiche, nicht berücksichtigt die Besonderheiten einer bestimmten regionalen Markt, der Lieferant hält sich strikt unterschieden, berücksichtigt die Besonderheiten der lokale Nachfrage, bedeutet eine Abkehr von den Anforderungen des Lieferanten, wenn sie nicht an die örtlichen Gegebenheiten nicht entsprechen, werden Werbebudgets Marke in die Planung der Hersteller beinhalten (zum Beispiel durch das Angebot zusätzlicher Rabatte des Unternehmens) plant, ohne die Wahl des Herstellers der Vertriebskanäle, hat die Darstellung von Waren im Einzelhandel zum Ziel gesetzt, als Marken zu züchten, um den Wettbewerb zwischen ihnen soll ein bequemes Produkt zu liefern für den Käufer zu lesen, im Hinblick auf das Konsumverhalten und den Prozess der Auswahl Ausrichtung der Vermeidung von Hersteller kann eine erfolgreiche Strategie für eine Vertriebsgesellschaft werden, wenn der Hersteller verfolgt ändernden Anforderungen des Marktes, betreibt Forschung und Entwicklung, was zu einem Lieferanten Produkte sind gefragt. <<>> Zum Beispiel sind die Hersteller von Autos in der Lage, die Entwicklung der Nachfrage auf dem russischen Markt vorherzusagen, anstatt ihren russischen Händlern. Große internationale Unternehmen sind oft interessiert, ist zu berücksichtigen, die Besonderheiten der lokalen Märkte, und suchen aktiv Marketing-Informationen von Händlern in Reaktion mit der von sich selbst besessen. Dies ermöglicht es uns, erfolgreich zu führen ihre Aktivitäten sowohl - und die Hersteller und Verkäufer. Um korrekt wählen Sie einen Partner für die lange Sicht ist das Bewertungsprofil des Verkäufers wichtig Produzenten für mehrere Jahre zu betrachten, besonders die Aufmerksamkeit auf die Ausgabe von neuen Produkten und auf jemanden, der stabil ist von Jahr zu Jahr Wette entsteht ein flüssiges Produkt . Wenn der Partner-Hersteller erfüllt alle Anforderungen des Verkäufers, verkauft er seine Beteiligung an der Planung der Umsätze ist nicht erforderlich: Informationen über den Kunden, die in der Regel von denen, die direkt mit ihnen kommunizieren versorgt wird, kann vom Hersteller zur Verfügung gestellt werden . So kommt es oft vor, dass eine Organisation auf der Anbieter, der Marketing-Abteilung mit dem Einkauf zusammengelegt und gleichzeitig konzentriert perfekt vorstellen, was passiert an den Client. Das Filialnetz in diesem Fall wird das "Front Office" - "Hände" mit einem starken "Eltern"-Unternehmen. Faktor 3. Die Palette der "starken" kommerziellen Portfolio oben diskutiert, dass der Händler in der bereits einen Vertrag mit dem Hersteller in seiner Fähigkeit, die Entscheidung des Herstellers Einfluss ist begrenzt. Zur gleichen Zeit den Verteiler Geschick liegt in der Tatsache, dass der Vorhersage der Nachfrage, mit dem Lieferanten zu verhandeln und eine "starke" Marke Portfolio bilden, bietet die Region eine Ware, die gefragt sein wird. <<>> Der Erfolg von Händlern ist eine systematische Tätigkeit im Zusammenhang Abteilungen - Marketing und Beschaffung, die den zukünftigen Bedarf selbst oder fordern Sie diese Informationen aus der Hersteller. Auf, wie man effektiv erfüllen ihre Aufgabe, "Kopf" Büro, hängt wirtschaftlicher Erfolg auf dem Filialnetz. Bei der Bildung des Portfolios von marktfähigen gewisse Schwierigkeiten ergeben. Versuchen Sie zu identifizieren und zu analysieren, einige von ihnen, und bieten ihre Lösungen. Tabelle 2. Schwierigkeiten bei der Bildung des Portfolios von marktfähigen Möglichkeiten zur Lösung Schwierigkeiten ist hart für den Erfolg von Produkten systematisch zu analysieren, zu sammeln Umsatzstatistiken, zu analysieren, um in kommerzielle Forschung auf verschiedenen Ebenen des Unternehmens eingreifen, um ein facettenreiches Bild von den die Verfügbarkeit von Waren, ist das Versprechen, keine einzige Stellungnahme Abdecken der Produktkategorien ist schwierig, denn oft gibt es Hoffnung, dass sie früher oder später wieder ihre Positionen. Darüber hinaus kann im Falle des Scheiterns auf die Marke haben Schwierigkeiten in den Beziehungen mit den Lieferanten. <<>> Managing geografisch verteilte Distribution unter denen der kommerziellen Unternehmen, die während ihrer Arbeit zwischen Produzenten und Konsumenten sind, werden diskutiert. Diese Organisationen verwenden eine Vielzahl von Formen der Geschäftsabwicklung. Auf der einen Seite gibt es Händler, die die Waren von ausländischen Herstellern liefern in Russland und haben keine Kontrolle über die weitere Förderung von Waren an den Endverbraucher. Am anderen Pol Unternehmen, die Waren liefern an den Einzelhandel in Echtzeit, haben Informationen über Verkäufe von jeder Steckdose und kann einen großen Einfluss auf die Einzelhändler haben. Sowohl die ersteren und letzteren sind die Distributoren. Fast alle Groß-und Vertriebsgesellschaften, die Arbeit in Moskau begann, weitet nun ihre Aktivitäten auf die Regionen oder erwägen, diesen Weg als seine unmittelbare Zukunft. Nach der Verteilung tätigen Unternehmen in Russland, wegen der regionalen Umsätze zwischen zwei Drittel bis vier Fünftel des gesamten Umsatzes (je nach Sektor des Marktes). Einer der effektivsten, wenn auch teuer, Formen der Arbeit mit den Regionen die Schaffung dieser Strukturen, geografisch weit entfernt von der übergeordneten Organisation ist - Repräsentanzen und Filialen. Mit all den verschiedenen Formen der regionalen Verteilung, die auf der Erfahrung aus dem Consulting-Unternehmen, gibt es vier Faktoren, die die Effizienz der Vertriebsorganisation (siehe Abbildung). Abbildung 1. Faktoren, welche die Effizienz der Vertriebsgesellschaften Factor 1. <<>> Organisation des Umsatzes: kontrollierte regionale Netzwerk-Management geografisch breites Vertriebsnetz - es ist eine Balance zwischen Zentralisierung und Dezentralisierung von Managementfunktionen. Einem Extrem ins Vertriebsorganisation - komplette Zentralisierung aller Entscheidungen in der Zentrale des Unternehmens (Marketing, Produktlinien, Werbung, Preisgestaltung, etc.). Pros dieser Option liegen auf der Hand: die Einheit von Standards, Klarheit des Grundsatzes der Verwaltung, Einsparungen bei Betriebskosten, genug, um eine hoch qualifizierte Spezialisten in der Mitte (das ist einfacher als ein paar Profis auf dem Gebiet) haben. Nachteile sind auch klar: Die Komplexität der lokalen Bedingungen, mangelnde Flexibilität des Systems und damit die Möglichkeit zu "verlieren" lokalen Konkurrenten. Das andere Extrem - die Übertragung der Autorität aller Entscheidungen in der russischen Realität statt, nicht nur in Anarchie und Governance zu führen und "Gone" Teil des Geschäfts zuzüglich einer möglichen Übertragung einiger "auf der Seite." Funktionen in Ort - Verbesserung der Effizienz der Unternehmen durch die Anpassung an die örtlichen Gegebenheiten, zum Beispiel, bilden verschiedene Zweige, je nach Profil des Kunden und Konkurrenten die verschiedenen Portfolios, mit der Möglichkeit, die Zahl der Lieferanten zu erhöhen; Platzierung der Werbung in lokalen Unternehmen sind in der Lage, reduzieren Werbekosten usw. Die beste Lösung sein, um die Funktionen des Vertriebs Tochtergesellschaften zu übertragen. Die überwiegende Mehrheit der Infrastruktur-Funktionen - Logistik, Marketing und Finanzen - ist zuständig für die Zentrale. In der Tat sind die Zweige der Front-Office des Unternehmens sind voll verantwortlich für den Vertrieb in der Region. <<>> Sie arbeiten bei der Durchführung von kommerziellen ihnen gestellten Aufgaben ein Büro innerhalb des genehmigten Budgets. Im Zusammenhang mit dem Management des Filialnetzes, ist es erwähnenswert, dass die Beziehung zwischen Zentrale und Niederlassungen auf einer der beiden Prinzipien beruhen kann. Option 1. Das Prinzip "one window" im Einklang mit dem Prinzip "one window", erhält die Branche alle Bestellungen und Informationen aus der Zentrale nur durch den Filialleiter (wer steuert auch die Ausführung bestellt). Die restlichen Filialmitarbeiter können keine direkten Anweisungen von der Zentrale. Im Gegenzug, die Interaktion mit der Niederlassung nur durch den Sales Manager (Leiter des Filialnetzes), der Zentrale. Der Rest des Kopfes Büromitarbeiter (Abteilungsleiter) haben kein Recht, eine Bestellung des Direktors der Branche geben. Pros: einfache Austausch von Informationen zwischen Zentrale und Filiale, Filialleiter der persönlichen Verantwortung für die Wirksamkeit der Niederlassung in alle Richtungen - Vertrieb, Logistik, Marketing, Business Manager der Zentrale hat ein vollständiges Bild von dem, was in den Filialen geschieht in allen Richtungen, wird Leiter der einzelnen Funktionsbereiche des Hauptsitzes (Häuptlinge Abteilungen Logistik, Marketing, Finanzen) nicht in der Lage zum Download Filialmitarbeiter auf die Arbeit "ihrer" Gebiete ohne schwerwiegenden Grund. Kommerzielle Aktivitäten weiterhin eine Priorität in der Arbeit der Branche. Nachteile: in einem Zweig der Funktion über den unmittelbaren Umsatz Will durchgeführt werden, hängt in erster Linie die Position des Sales Manager Hauptsitz und Filialleiter (diese wird nicht ausgeführt, wenn ihre Bedeutung nicht von diesen Personen realisiert werden), eine riesige Menge von hohe Anforderungen an die kaufmännische Leitung und Sitz der Direktor der Zweigniederlassung; Informationen kommen durch "one window" kann der Grund sein, dass die Informationen einfach nicht mehr passieren es. (Sie sollten in der Lage sein, die objektive Notwendigkeit für die Branche der Logistik, Marketing und finanzielle Probleme zu bewerten).
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