Ist Ihnen Ihr Geschäft betreiben? Peer eng an das Unternehmen. Schauen Sie sich vor kurzem eingenommen komplexen Initiativen zu Themen, dass die Geschäftsleitung zu besetzen, die Kriterien und Meilensteine, die den Fortschritt auf den Erfahrungen der Schaffung eines neuen Unternehmens. Schauen Sie sich die Gesichter Ihrer Kollegen und darüber nachdenken, ihre Träume und Ängste. Blick in die Zukunft und wiegen die Fähigkeit Ihres Unternehmens, seine Gliederung erstellen und das Vertrauen in den Erfolg in den kommenden Jahren und Jahrzehnten. Nun stellt sich die Frage: Ist das Top-Management versteht die Industrie kann in zehn Jahren anders? Sie alle teilen diese Ansicht? Führen Sie einen der Ihren "Scheinwerfer" weiter als unsere Mitbewerber? Ist es klare Vorstellung über die Zukunft der kurzfristigen Prioritäten des Unternehmens wider? Ist es einzigartig in Bezug auf den Wettbewerb? Fragen Sie sich, wie einflussreich ist mein Unternehmen in eine Neuregelung der Wettbewerb in der Branche? Hat sie ständig die Identifizierung neuer Formen der Geschäftstätigkeit, schafft zusätzliche Möglichkeiten, sowie die Einführung neuer Standards der Kundenzufriedenheit? Ist es ein Unternehmen, sondern diktiert durch das Gesetz in ihrer Branche, als ihnen zu gehorchen? Ob es sich geneigt, den Status quo in der Branche Herausforderung, oder speichern Sie es? Fragen Sie sich: Ist das Top-Management ist für die kommende Gefahren, die mit der Entstehung neuer, unkonventioneller Rivalen verbunden vorbereitet? Es ist gut, ob die potenziellen Risiken des aktuellen Geschäftsmodells verstanden? Haben Führungskräfte fühlen sich die Dringlichkeit, das aktuelle Geschäftsmodell überdenken? Ob das Unternehmen zahlt die gleiche Aufmerksamkeit auf die Rekonstruktion der wichtigsten Strategien und Wiederaufbau von wichtigen Prozessen? Fragen Sie sich: Ist mein Unternehmen verfolgt Wachstumsziele und New Business Development mit der gleichen Hartnäckigkeit wie die Ziele der produktiven Effizienz und Downsizing? Haben wir die gleiche klare Vorstellung davon, wo zum nächsten Erlös von 10 Mio. Umsatz, 100 Millionen, oder $ 1000000000 gehen. Sowie auf Wegen, die Kosten für die gleiche Menge zu reduzieren? Fragen Sie sich: Wie viel Prozent unserer Bemühungen zur Verbesserung der Qualität, kürzeren Durchlaufzeiten und den Service zu verbessern ist, um eine neue Industrie profitiert erstellen, und was - in der Tat nur um aufzuholen mit Wettbewerbern? Ob sie auf unsere Ebene des Wettbewerbs, so wie wir sie beurteilen wollen, beurteilen wollen? Fragen Sie sich: Was treibt unser Plan von Verbesserungen und Veränderungen - seine eigene Sicht auf die Zukunftschancen oder Ihren Konkurrenten? Ist unser Plan, die offensiv oder defensiv in der Natur vor allem ändern? Frage dich, ob du ein Ingenieur-ekspluatatsionschikom versuchen, die aktuelle Geschäftsentwicklung zu verlängern, oder ein Architekt sind, haben ein Geschäft von morgen? Geben Sie mehr Energie Konservierung der Vergangenheit, als die Gestaltung der Zukunft? Wie oft kommst du aus der ausgetretenen Pfade und schauen, was sich am Horizont passiert? Und schließlich, was ist die Beziehung zwischen Hoffnung und Angst in Ihrem Unternehmen zwischen Vertrauen in unsere Fähigkeit zu finden, und die Ressourcen zu bauen und wachsen ein neues Geschäftsfeld und betrifft wettbewerbsfähig bleiben geworden traditionelle Arten von Unternehmen, zwischen Bewusstsein und Fähigkeiten Gefühl der Verwundbarkeit wie Unternehmens-und persönliche? Das ist nicht rhetorische Fragen. Nehmen Sie einen Bleistift und geben eine Einschätzung Ihres Unternehmens. Wie man eine Darstellung der Geschäftsleitung über die Zukunft im Vergleich zum gleichen Vertretung in den Wettbewerb zu bauen? Normale und reaktive Differenzieren und visionäre Welche Frage verbraucht die meiste Aufmerksamkeit des Managements? Restructuring Kernprozesse Wiederherstellen wichtigsten Strategien Haben die Konkurrenten unserer Gesellschaft eher Gesetzen zu gehorchen als die Einstellung ihnen? Die meisten gesetzestreuen vor allem vom Gesetz vorgeschrieben, als wir überlegen Konkurrenten - um die betriebliche Effizienz zu verbessern oder ganz neue Unternehmen gegründet werden? Die Effizienz der Produktion in der Gründung neuer Unternehmen Welcher Prozentsatz unserer Bemühungen um Vorteile zu schaffen geht um aufzuholen mit den Konkurrenten, und was - um eine neue Branche für die Vorteile zu bauen? Wir haben nicht mehr aufholen mit anderen mehr führen wir einen neuen Industriestandard in welchem Umfang unserer Transformation Plan von das Verhalten von Wettbewerbern, die gezogen wurde - auf unserer eigenen Vision von der Zukunft basiert? Mehr von dem Verhalten von Wettbewerbern mehr über unsere Vision, die ich spreche, ein Senior Manager in der Rolle des Ingenieurs ekspluatatsionschika Arbeit an diesem oder Architekt, die Projektion der Zukunft? Grundsätzlich ist die Rolle des Ingenieurs vor allem in der Rolle des Architekten Wie ist die Beziehung zwischen Angst und Hoffnung unter den Mitarbeitern? Die meisten Angst vor allem hoffe Wenn Sie die meisten Kreise eingekreist sind etwa in der Mitte befindet, oder näher an der linken Spalte können Ihr Unternehmen geben zu viel Macht und die Erhaltung der Vergangenheit ist nicht genug - die Zukunft gestalten. Wir fragen oft Führungskräfte auf drei miteinander verbundene Fragen: Erstens, wie viel von Ihrer Zeit, die mehr externe als interne Probleme, wie die Bewertung neuer Technologien und nicht die Verteilung der Gemeinkosten Corporate gewidmet? Zweitens geht, wie viel Zeit in der Diskussion über externe Probleme verbracht, um die Frage einer möglichen Veränderung in der Welt in fünf Minuten vor zehn Jahren, und die - Ausschlagen der nächsten großen Vertrag oder eine Reaktion auf die Veränderung der Preise von einem Wettbewerber? Drittens, wie viel Zeit in der Diskussion über externe und die Herausforderungen der Zukunft verbrachte, ist auf Konsultationen mit Kollegen über die Schaffung eines alle gemeinsam und gut getestet Vorstellungen über die Zukunft ausgegeben, verglichen mit der Vorbereitung einer rein subjektiven Meinung über ihn? Antworten in der Regel im Einklang mit dem, was wir als die "rule of 40/30/20." Unsere Erfahrung zeigt, dass Führungskräfte rund 40% der Zeit der Erörterung der außenpolitischen Probleme zu widmen, und etwa 30% geht es dann aussehen bei drei, vier, fünf oder mehr Jahre in die Zukunft. Und von der Zeit auf die Diskussion der Probleme der Zukunft verbrachte, geht nicht mehr als 20%, die Bemühungen um ein gemeinsames Verständnis davon (für die restlichen 80% der zukünftigen Aktivitäten des Managers diskutiert) zu schaffen. So im Durchschnitt widmet Führungskräfte weniger als 3% seiner Energie auf die Schaffung eines Corporate Perspektive. In einigen Unternehmen liegt diese Zahl unter einem Prozent. Aber unsere Erfahrung zeigt, dass eine weitsichtige und klar ist die Zukunft des Teams, das Top-Management sollte darauf 20 bis 50% ihrer Zeit damit verbringen, über mehrere Monate zu machen. Weiter sollten Sie in regelmäßigen Abständen, um die gemeinsame Vision der Zukunft zurückkehren, arbeitenden und passt ihn, soweit Sie nähern. Erhebliche und langfristige intellektuellen Anstrengungen ausreichend vollständige und klare Antworten auf diese Fragen zu entwickeln: Welche neuen Kernkompetenzen zu kaufen, was neue Produktkonzepte zu erforschen, wie man neue Allianzen, einige neue Programme zur Entwicklung und wie erstellen, um die langfristige Initiativen zu schützen zu folgen. Wir glauben, dass viele Unternehmen solche Fragen zu wenig Aufmerksamkeit geschenkt wird. Dies geschieht nicht, weil Führungskräfte faul sind, sie härter denn je arbeiten. Stress, harte Arbeit und ständige Auftragsbestand heute ist kein Zufall, sondern ein Weg des Lebens für die meisten Unternehmer. Deters sie überhaupt nicht klar, mörderische Schwierigkeiten konsumieren Zeit bei der Beantwortung dieser Fragen. Offenbar, bevor er die Antworten, haben Führungskräfte, sich selbst und seinen Untergebenen eingestehen, dass sie weit davon entfernt sind die vollständige Kontrolle über die Zukunft ihres Unternehmens. Sie müssen verstehen, dass ihre derzeitigen Kenntnissen und Erfahrungen, die ihren Platz in line mit dem Unternehmensnetzwerk Trog rechtfertigen kann unangemessen oder falsch in die Zukunft. Diese Fragen werden unbeantwortet bleiben, weil die Frage, ob, dass die Geschäftsleitung wirklich kontrolliert die Situation, in der Tat ist besser als jeder andere in der Gesellschaft, "Lichter" und hat einen klaren und unbestreitbaren Orientierungssinn Corporation. So haben alle die dringende verdrängt alle wichtigen, bleibt die Zukunft weitgehend unerforscht, und das einzige Maß für die Definition von Führung ist die Fähigkeit, zu handeln, nicht die Fähigkeit zu denken und zu präsentieren. Wenn nicht die Zukunft, nimmt, was den Köpfen der Führungskräfte? In zwei Worten - Restrukturierung und Sanierung. Obwohl die Senkung der Produktionskosten und Umstrukturierung von Schlüsselsektoren Prozess - nützliche und wichtige Aufgabe, desto mehr müssen wir mit der Erhaltung der Geschäft heute, was mit der Gründung der Industrie von morgen. Nichts kann das ersetzen die Phantasie und den Bau der Zukunft. Nichts wird dafür sorgen, den langfristigen Erfolg, wenn das Unternehmen nicht in der Lage, seine Kernstrategie wieder zu beleben. Jedes Unternehmen, gedeiht in der Restrukturierung und Reorganisation, aber nicht in der Lage, die Märkte der Zukunft zu schaffen, werden in der Routine-Fälle verstrickt - versuchen, von ständig sinkenden Gewinne und Erträge aus der Wirtschaft gestern entkommen. Auf der anderen Seite Restructuring schmerzhafte Schocks, die in einer Vielzahl von Unternehmen in den letzten Jahren aufgetreten ist, spiegeln ein Versagen der Vergangenheit Staats-und Regierungschefs zu halten mit dem zunehmenden Tempo der Industrie ändern. Seit Jahrzehnten die Änderungen von Sears, General Motors, IBM, Westinghouse, Volkswagen und anderen erfahrenen Unternehmen, obwohl und nicht zu schnell wurden, aber zumindest mehr oder weniger vorhersehbar konfrontiert. Sears könnte noch auf die Tatsache, dass auch künftige Generationen leben auf dem Land der Amerikaner halten es für Kataloge der bequemste Weg, um ihre Häuser ausstatten und kleiden sich zählen, General Motors weiterhin zuversichtlich, dass die Einkommen junger Verbraucher, insbesondere der Eltern steigen, wird sich ändern werden mit "Chevrolet" auf "oldsmobili" und "Buick" in die "Cadillacs"; IBM erwarten ewigen Wachstum der Einkommen, während große Unternehmen aufgenommen Millionen Instruktionen pro Sekunde (MIPS) die zentrale Datenverarbeitungsanlage und interne Betriebssysteme IBM verteidigt Konten Invasion von Wettbewerbern. Das Top-Management der Unternehmen eingehalten dem Motto "Keep it up!". Corporations, die Kontrolle der Manager, nicht Führer, Ingenieure ekspluatatsionschiki, nicht Architekten. Aber nur wenige Unternehmen haben in den 1980er Jahren trat als Branchenführer, haben ein Jahrzehnt in der gleichen Kapazität abgeschlossen. IBM, Philips, Dayton-Hudson, TWA, Texas Instruments, Xerox, Boeing, Daimler-Benz, Salomon Brothers, Citicorp, Bank of America, Sears, Digital Equipment Corporation (DEC), Westinghouse, DuPont, Pan Am, und viele andere waren überzeugt, dass ihre Vergangenheit Erfolg oder erodiert zerstört von den Wellen des technologischen, demografischen und rechtlichen Änderungen, sowie Fortschritte in der Leistungsfähigkeit und Qualität von nicht-traditionellen Industrie Wettbewerber. Nachdem erlebte die Auswirkungen solcher Kräfte sind nur wenige Unternehmen in der Lage, ihr eigenes Schicksal zu kontrollieren. Grundlagen der Erfolge der Vergangenheit geschwankt und gab einen Riss. Branche hat ihre Form verändert schneller als das Top-Management könnten ihre grundlegenden Überzeugungen und Ideen, über die Märkte und die Kunden zu dienen überarbeiten, welche Technologien zu entwickeln und wie man die besten Ergebnisse aus ihren Mitarbeitern zu erreichen. Diese und viele andere Unternehmen mit den gewichtigen Fragen der organisatorischen Veränderungen konfrontiert. Natürlich jedes Unternehmen, das mehr wirkt als ein Zuschauer, als ein Fahrer auf dem Weg in die Zukunft, entdeckt früher oder später, dass seine Struktur, Werte und Erfahrungen weniger angepasst, um den sich ständig ändernden Gegebenheiten der Branche. Diese Lücke zwischen dem Tempo des Wandels in der Branche Umwelt und das Unternehmen selbst und schafft eine wirklich schwierige Aufgabe der organisatorischen Transformation. Dies dauert in der Regel die Form von Downsizing, Reduzierung der Gemeinkosten, die Übertragung von Befugnissen an Mitarbeiter Umstrukturierung und Straffung der Prozesse das Portfolio des Unternehmens. Trotz der Bedeutung dieser Initiativen können ihre Umsetzung nicht wieder jedes Unternehmen seine führende Position, noch ihre Zukunft zu garantieren. Wenn es unmöglich ist, Probleme mit der Wettbewerbsfähigkeit (growth arrest, geringere Gewinne und geringere Marktanteil) zu vermeiden, viele Administratoren "sind, um das Messer genommen" und beginnen, sich auf einen brutalen Umstrukturierung zu arbeiten. Zweck - zum Ausschneiden Schichten Corporate "fat" auf über Bord geworfen ergeben keine greifbaren Ergebnisse Unternehmen und verbessern die Leistung von Vermögenswerten werden. Manager, die haben noch keine Lust zur Durchführung einer Notoperation, wie John Akers von IBM oder Robert Stempel von GM, fanden sich bald ohne Arbeit. Versteckt hinter Begriffen wie neue Ziele, die Beseitigung von Ablagerungen, die Beseitigung von Blockaden in den Willen und die richtige Größe des Unternehmens (kann mir nicht helfen wirft die Frage auf, warum die "richtige" Größe - es ist nur kleiner), die Umstrukturierung , führt immer zu den gleichen - die Einsparung von Personal. Im Jahr 1993 gab großen US-Unternehmen die Entlassung von fast 600 Tausend Menschen, die 25% mehr als noch für den gleichen Zeitraum im Jahr 1992 entlassen worden, und fast 10% höher als im Jahr 1991 ist, wurde der tiefste Punkt der Rezession in den USA. Während europäische Unternehmen lange versucht haben, die Zahlung verzögert, aufgedunsen und außer Kontrolle geraten, die Lohnkosten zu, dass zu Beginn der 1990er Jahre in Europa Downsizing führte geworden ebenso unvermeidlich wie die USA. Einige europäische Unternehmen wie Volkswagen, versuchen, Arbeitskämpfe zu verhindern, versuchen, Arbeitsplätze zu erhalten, die Verringerung der Wochenarbeitszeit für jeden Mitarbeiter. Wegen des Mangels an Hoffnung für die Steigerung der Produktion war die einzige Lösung, um eine kleine Anzahl von Arbeitsplätzen zu große Zahl von Menschen zu teilen. Trotz der Versuche der Rechtfertigung in den globalen Wettbewerb um Arbeitsplätze und zerstörerischen Technologien, die menschliche Arbeit zu ersetzen, bleibt die Tatsache, dass ein Großteil der Reduzierung der Mitarbeiter in großen amerikanischen Unternehmen verursacht wurden nicht durch die Absicht zu fernen ausländischen Konkurrenten zu "stehlen Arbeitsplätze" ; in den USA, und durch die Führungskräfte, "verschlief" turn in den Weg der Unternehmen. Die meisten Unternehmen eifrigsten verkleinern, wird in keiner Liste der "Favoriten" (siehe Tabelle 1.1.) Einbezogen werden. Vielmehr fallen sie in die Polizei-Archive mit dem Namen der "Verbrecher", weil sie nicht gut sind oder einfach nur schlecht gemanagt. Tabelle 1.1. Downsizing in einigen Unternehmen im Jahr 1993, Reduzierung von 5-10% Reduktion über 10% Company% Company% BASF 8 JE Seagram Data General 17 8 16 Owens-Illinois Monsanto Westinghouse 7 11 6 Borden Union Carbide 13 Dresser 5 IBM 13 Bethlehem Steel 7 Digital 17 Allgemeine Motors 30 5 Amdahl Honeywell Kodak 6 17 Quelle: Fortune 500 / / Fortune, 1994, April 18, S. 257. Hinweis. Dies beinhaltet einen Personalabbau aufgrund der Fragmentierung der Produktion. Obwohl ein gewisses Maß an Verantwortung für die bedauerliche Folge der Schaffung von Arbeitsplätzen in Europa übertragen werden könnte, um Politiker und ihre sverhschedrye Sozialausgaben (zwischen 1965 und 1989. In der europäischen Industrie lag bei etwa 10 Millionen neue Arbeitsplätze geschaffen, und in den USA - Über 50 Mio.), war ein großer Teil des Problems deutlich Führungsaufgaben. Die Liste der Schuldigen in Europa inklusive der Ultrakonservativen Administratoren von Multipler Sklerose betroffen Telekommunikationsunternehmen beschlossen, ihre Firmen zu verhindern, von der Informations-Revolution profitieren können, die schüchterne Controlling Automobil-Konzerne, die Protektionismus bevorzugen und nicht mit amerikanischen und japanischen Autoherstellern zu konkurrieren außerhalb der Europa, sowie für die hungernden Managern vielen High-Tech-Unternehmen, die Milliarden von ECUs Leiden von den Steuerzahlern erhalten Grounded, aber keine neuen Weltklasse-Unternehmen. Konfrontiert mit langsamem Wachstum oder nicht, werden diese Unternehmen bald die Unmöglichkeit, auf die Wahrung ihrer gequollenen Zustand, traditionellen R & D Budgets und Programme für größere Investitionen. Reduzierung des Wachstums wird oft durch mangelnde Aufmerksamkeit für die aufgeblähten Overhead (das Problem der IBM), eine Erweiterung der unabhängigen Geschäftstätigkeit (zB Invasion von Finanzdienstleistungen Xerox), sowie Leitungserfahrung Lähmung durch die Aktivitäten der konservativen Beamten verursacht verschärft Konzerne. Nicht überraschend, gab die Aktionäre der todgeweihten Unternehmen neue Aufträge für den Marsch: "Machen Sie das Unternehmen Јsbrosit Fett" und Arbeit "," Squeeze alle Vermögenswerte "," mit der Haupttätigkeit Return. "Die wichtigsten Kriterien für die Wirksamkeit der Geschäftsleitung haben den Return on Investment, den Wert des Unternehmens, die Höhe des Umsatzes pro Mitarbeiter. Vielleicht ist die Umstrukturierung war unvermeidlich, und in vielen Fällen nützlich sein, aber die Ergebnisse haben viele Leben, Familien und Gemeinden zerstört. Für was? Aus Gründen der Effizienz und Produktivität. Obwohl wir nicht bestreiten können, die Bedeutung dieser wirtschaftlichen Indikatoren, die unkompliziert und manchmal dumm Verfolgung oft brachte so viel Gutes wie Schaden und Verlust. Hier ist ein Beispiel. Stellen Sie sich einen Manager, der, vollkommen bewusst, dass, wenn es nicht effektiv zu nutzen ist die Ressourcen von Unternehmen, die die Gelegenheit sonst bieten wird, zu einem starren Programm der Kapitaleffizienz gehen. In dieser Figur, wie die Rückkehr des Nettovermögens oder einen Return on Investment, etc., gibt es zwei Teile, wie ein Bruch: Nettogewinn (Zähler) und Investitionen, Vermögens-oder das eingesetzte Kapital (Nenner). (In der Dienstleistungsbranche besser geeignet als der Nenner kann eine Komponente der Mitarbeiter des Unternehmens werden.) Manager unserer sehr reale Firma weiß auch, dass die Steigerung des Reingewinns wird wahrscheinlich mehr harte Arbeit als die Verringerung des Vermögens und der Personalabbau sein. Zur Erhöhung der Zähler, Top-Management muss eine Vorstellung davon, wo die Chancen liegen, und in der Lage sein, Änderungen der Kundenbedürfnisse zu antizipieren, bevor andere in der Schaffung neuer Kompetenzen, etc. Deshalb investieren, um den dringenden Bedarf rasch erhöhen die Effizienz der Investment-Manager sofort den Hebel, die zu dem gewünschten Ergebnis, nämlich der Nenner, die benötigt wird, um einem roten Stift zu reduzieren. Da der Nenner ein "Retter". In den USA, Großbritannien und eine ganze Generation von Managern manipuliert Nenner geworden. Sie wissen, wie zu verkleinern, um die Ordnung wiederherzustellen, arrangieren alle Arten von Reinigungs-und einführen Einsparungen besten Führungskräfte der Welt. Schon vor der aktuellen Welle von Downsizing in der amerikanischen und britischen Unternehmen wurden die weltweit höchste Verhältnis von produktiven Vermögen. Gesteuert durch den Nenner - der direkte Weg, um die Produktivität der Anlagen auszugleichen. Verstehen Sie uns nicht falsch. Wir haben nichts gegen Effizienz und Produktivität. Wir glauben und wird mit Nachdruck dafür einsetzen, dass ein Unternehmen nicht einfach weitermachen ersten, aber auf diese zu minimalen Kosten zu erreichen. Aber dies ist nicht der einzige Weg, um die Leistung zu verbessern. Jede Firma, die den Nenner reduziert und behält das Ergebnis, die Früchte des Produktivitätswachstums, wird aber das gleiche Ergebnis für eine Gesellschaft, deren Ergebnis schneller wachsen wird als das eingesetzte Kapital oder die Zahl der Mitarbeiter zu erreichen. Während der erste Ansatz manchmal notwendig sein kann, glauben wir, dass die wünschenswerter die zweite. In einer Welt, wo Wettbewerber in der Lage bis 5 zu erreichen -, 10 - oder 15% der Nogo-Gewinnwachstum, kräftige Reduzierung der Nenner in den reibungslosen Ablauf des Gewinns bedeutet einfach, einen profitablen Weg auf Aktien der Markt zu verkaufen. Experten auf dem Gebiet des strategischen Managements nannte es eine "Strategie Ergebnisse" und halte es für hirnlose. Betrachten wir die nationale Stichprobe. In den Jahren 1969-1991 das Volumen der industriellen Produktion (Zähler) in Großbritannien stieg um 10%. Im gleichen Zeitraum die Zahl der Beschäftigten im verarbeitenden Gewerbe (Nenner) Arbeitsplätze sank von 37%. Als Ergebnis während der Regierungszeit von Margaret Thatcher in den frühen und in der Mitte der 1980er Jahre stieg die Produktivität in diesem Sektor schneller als in anderen Industrieländern außer Japan. Obwohl der Finanzpresse und der britischen Regierung Minister Konservativen dieser "Erfolg" posaunte, war die Freude bei dieser Gelegenheit verfrüht. Obwohl das neue Gesetz die Rechte der Gewerkschaften eingeschränkt, und nahezu ungehindert Rückgang der Beschäftigung erlaubt die Führung, um ineffiziente und veraltete Betriebe zu schließen, haben britische Unternehmen nicht gelernt, neue Märkte im In-und Ausland zu schaffen. Bei sehr mageren Leistungen in der realen Produktion Sektor, diese Unternehmen im Wesentlichen "übergeben" ihren Anteil an den globalen Markt. Manipulationen mit dem Nenner machten ihre Sache: man erwarten würde, dass sie nach Ankunft eines Morgens am Flughafen Heathrow und kaufte ein "Financial Times", werden Sie lernen, dass die UK Japan überholt, angeblich für die Leistung und die letzten Arbeiter in der britischen Industrie eingesetzt - die High-Performance harter Arbeiter auf dem Planeten. Die sozialen Kosten der Umstrukturierung sind hoch. Und obwohl die einzelnen Unternehmen einen Teil dieser Kosten vermeiden können, ist das Unternehmen nicht in der Lage, dies zu tun. In der britischen Dienstleistungssektor konnte nicht absorbieren alle Entlassenen und sich selbst unterzog sich Downsizing während der Rezession, die 1989 begann, natürlich, eine partielle Reduktion der Beschäftigung in britischen Unternehmen sowie rund um die Welt, war es unvermeidlich, aber die Beschäftigten grundlegende Branchen haben mehr als andere gelitten. Ist Ihnen Ihr Geschäft betreiben? Peer eng an das Unternehmen. Schauen Sie sich vor kurzem eingenommen komplexen Initiativen zu Themen, dass die Geschäftsleitung zu besetzen, die Kriterien und Meilensteine, die den Fortschritt auf den Erfahrungen der Schaffung eines neuen Unternehmens. Schauen Sie sich die Gesichter Ihrer Kollegen und darüber nachdenken, ihre Träume und Ängste. Blick in die Zukunft und wiegen die Fähigkeit Ihres Unternehmens, seine Gliederung erstellen und das Vertrauen in den Erfolg in den kommenden Jahren und Jahrzehnten. Nun stellt sich die Frage: Ist das Top-Management versteht die Industrie kann in zehn Jahren anders? Sie alle teilen diese Ansicht? Führen Sie einen der Ihren "Scheinwerfer" weiter als unsere Mitbewerber? Ist es klare Vorstellung über die Zukunft der kurzfristigen Prioritäten des Unternehmens wider? Ist es einzigartig in Bezug auf den Wettbewerb? Fragen Sie sich, wie einflussreich ist mein Unternehmen in eine Neuregelung der Wettbewerb in der Branche? Hat sie ständig die Identifizierung neuer Formen der Geschäftstätigkeit, schafft zusätzliche Möglichkeiten, sowie die Einführung neuer Standards der Kundenzufriedenheit? Ist es ein Unternehmen, sondern diktiert durch das Gesetz in ihrer Branche, als ihnen zu gehorchen? Ob es sich geneigt, den Status quo in der Branche Herausforderung, oder speichern Sie es? Fragen Sie sich: Ist das Top-Management ist für die kommende Gefahren, die mit der Entstehung neuer, unkonventioneller Rivalen verbunden vorbereitet? Es ist gut, ob die potenziellen Risiken des aktuellen Geschäftsmodells verstanden? Haben Führungskräfte fühlen sich die Dringlichkeit, das aktuelle Geschäftsmodell überdenken? Ob das Unternehmen zahlt die gleiche Aufmerksamkeit auf die Rekonstruktion der wichtigsten Strategien und Wiederaufbau von wichtigen Prozessen? Fragen Sie sich: Ist mein Unternehmen verfolgt Wachstumsziele und New Business Development mit der gleichen Hartnäckigkeit wie die Ziele der produktiven Effizienz und Downsizing? Haben wir die gleiche klare Vorstellung davon, wo zum nächsten Erlös von 10 Mio. Umsatz, 100 Millionen, oder $ 1000000000 gehen. Sowie auf Wegen, die Kosten für die gleiche Menge zu reduzieren? Fragen Sie sich: Wie viel Prozent unserer Bemühungen zur Verbesserung der Qualität, kürzeren Durchlaufzeiten und den Service zu verbessern ist, um eine neue Industrie profitiert erstellen, und was - in der Tat nur um aufzuholen mit Wettbewerbern? Ob sie auf unsere Ebene des Wettbewerbs, so wie wir sie beurteilen wollen, beurteilen wollen? Fragen Sie sich: Was treibt unser Plan von Verbesserungen und Veränderungen - seine eigene Sicht auf die Zukunftschancen oder Ihren Konkurrenten? Ist unser Plan, die offensiv oder defensiv in der Natur vor allem ändern? Frage dich, ob du ein Ingenieur-ekspluatatsionschikom versuchen, die aktuelle Geschäftsentwicklung zu verlängern, oder ein Architekt sind, haben ein Geschäft von morgen? Geben Sie mehr Energie Konservierung der Vergangenheit, als die Gestaltung der Zukunft? Wie oft kommst du aus der ausgetretenen Pfade und schauen, was sich am Horizont passiert? Und schließlich, was ist die Beziehung zwischen Hoffnung und Angst in Ihrem Unternehmen zwischen Vertrauen in unsere Fähigkeit zu finden, und die Ressourcen zu bauen und wachsen ein neues Geschäftsfeld und betrifft wettbewerbsfähig bleiben geworden traditionelle Arten von Unternehmen, zwischen Bewusstsein und Fähigkeiten Gefühl der Verwundbarkeit wie Unternehmens-und persönliche? Das ist nicht rhetorische Fragen. Nehmen Sie einen Bleistift und geben eine Einschätzung Ihres Unternehmens. Wie man eine Darstellung der Geschäftsleitung über die Zukunft im Vergleich zum gleichen Vertretung in den Wettbewerb zu bauen? Normale und reaktive Differenzieren und visionäre Welche Frage verbraucht die meiste Aufmerksamkeit des Managements? Restructuring Kernprozesse Wiederherstellen wichtigsten Strategien Haben die Konkurrenten unserer Gesellschaft eher Gesetzen zu gehorchen als die Einstellung ihnen? Die meisten gesetzestreuen vor allem vom Gesetz vorgeschrieben, als wir überlegen Konkurrenten - um die betriebliche Effizienz zu verbessern oder ganz neue Unternehmen gegründet werden? Die Effizienz der Produktion in der Gründung neuer Unternehmen Welcher Prozentsatz unserer Bemühungen um Vorteile zu schaffen geht um aufzuholen mit den Konkurrenten, und was - um eine neue Branche für die Vorteile zu bauen? Wir haben nicht mehr aufholen mit anderen mehr führen wir einen neuen Industriestandard in welchem Umfang unserer Transformation Plan von das Verhalten von Wettbewerbern, die gezogen wurde - auf unserer eigenen Vision von der Zukunft basiert? Mehr von dem Verhalten von Wettbewerbern mehr über unsere Vision, die ich spreche, ein Senior Manager in der Rolle des Ingenieurs ekspluatatsionschika Arbeit an diesem oder Architekt, die Projektion der Zukunft? Grundsätzlich ist die Rolle des Ingenieurs vor allem in der Rolle des Architekten Wie ist die Beziehung zwischen Angst und Hoffnung unter den Mitarbeitern? Die meisten Angst vor allem hoffe Wenn Sie die meisten Kreise eingekreist sind etwa in der Mitte befindet, oder näher an der linken Spalte können Ihr Unternehmen geben zu viel Macht und die Erhaltung der Vergangenheit ist nicht genug - die Zukunft gestalten. Wir fragen oft Führungskräfte auf drei miteinander verbundene Fragen: Erstens, wie viel von Ihrer Zeit, die mehr externe als interne Probleme, wie die Bewertung neuer Technologien und nicht die Verteilung der Gemeinkosten Corporate gewidmet? Zweitens geht, wie viel Zeit in der Diskussion über externe Probleme verbracht, um die Frage einer möglichen Veränderung in der Welt in fünf Minuten vor zehn Jahren, und die - Ausschlagen der nächsten großen Vertrag oder eine Reaktion auf die Veränderung der Preise von einem Wettbewerber? Drittens, wie viel Zeit in der Diskussion über externe und die Herausforderungen der Zukunft verbrachte, ist auf Konsultationen mit Kollegen über die Schaffung eines alle gemeinsam und gut getestet Vorstellungen über die Zukunft ausgegeben, verglichen mit der Vorbereitung einer rein subjektiven Meinung über ihn? Antworten in der Regel im Einklang mit dem, was wir als die "rule of 40/30/20." Unsere Erfahrung zeigt, dass Führungskräfte rund 40% der Zeit der Erörterung der außenpolitischen Probleme zu widmen, und etwa 30% geht es dann aussehen bei drei, vier, fünf oder mehr Jahre in die Zukunft. Und von der Zeit auf die Diskussion der Probleme der Zukunft verbrachte, geht nicht mehr als 20%, die Bemühungen um ein gemeinsames Verständnis davon (für die restlichen 80% der zukünftigen Aktivitäten des Managers diskutiert) zu schaffen. So im Durchschnitt widmet Führungskräfte weniger als 3% seiner Energie auf die Schaffung eines Corporate Perspektive. In einigen Unternehmen liegt diese Zahl unter einem Prozent. Aber unsere Erfahrung zeigt, dass eine weitsichtige und klar ist die Zukunft des Teams, das Top-Management sollte darauf 20 bis 50% ihrer Zeit damit verbringen, über mehrere Monate zu machen. Weiter sollten Sie in regelmäßigen Abständen, um die gemeinsame Vision der Zukunft zurückkehren, arbeitenden und passt ihn, soweit Sie nähern. Erhebliche und langfristige intellektuellen Anstrengungen ausreichend vollständige und klare Antworten auf diese Fragen zu entwickeln: Welche neuen Kernkompetenzen zu kaufen, was neue Produktkonzepte zu erforschen, wie man neue Allianzen, einige neue Programme zur Entwicklung und wie erstellen, um die langfristige Initiativen zu schützen zu folgen. Wir glauben, dass viele Unternehmen solche Fragen zu wenig Aufmerksamkeit geschenkt wird. Dies geschieht nicht, weil Führungskräfte faul sind, sie härter denn je arbeiten. Stress, harte Arbeit und ständige Auftragsbestand heute ist kein Zufall, sondern ein Weg des Lebens für die meisten Unternehmer. Deters sie überhaupt nicht klar, mörderische Schwierigkeiten konsumieren Zeit bei der Beantwortung dieser Fragen. Offenbar, bevor er die Antworten, haben Führungskräfte, sich selbst und seinen Untergebenen eingestehen, dass sie weit davon entfernt sind die vollständige Kontrolle über die Zukunft ihres Unternehmens. Sie müssen verstehen, dass ihre derzeitigen Kenntnissen und Erfahrungen, die ihren Platz in line mit dem Unternehmensnetzwerk Trog rechtfertigen kann unangemessen oder falsch in die Zukunft. Diese Fragen werden unbeantwortet bleiben, weil die Frage, ob, dass die Geschäftsleitung wirklich kontrolliert die Situation, in der Tat ist besser als jeder andere in der Gesellschaft, "Lichter" und hat einen klaren und unbestreitbaren Orientierungssinn Corporation. So haben alle die dringende verdrängt alle wichtigen, bleibt die Zukunft weitgehend unerforscht, und das einzige Maß für die Definition von Führung ist die Fähigkeit, zu handeln, nicht die Fähigkeit zu denken und zu präsentieren. Wenn nicht die Zukunft, nimmt, was den Köpfen der Führungskräfte? In zwei Worten - Restrukturierung und Sanierung. Obwohl die Senkung der Produktionskosten und Umstrukturierung von Schlüsselsektoren Prozess - nützliche und wichtige Aufgabe, desto mehr müssen wir mit der Erhaltung der Geschäft heute, was mit der Gründung der Industrie von morgen. Nichts kann das ersetzen die Phantasie und den Bau der Zukunft. Nichts wird dafür sorgen, den langfristigen Erfolg, wenn das Unternehmen nicht in der Lage, seine Kernstrategie wieder zu beleben. Jedes Unternehmen, gedeiht in der Restrukturierung und Reorganisation, aber nicht in der Lage, die Märkte der Zukunft zu schaffen, werden in der Routine-Fälle verstrickt - versuchen, von ständig sinkenden Gewinne und Erträge aus der Wirtschaft gestern entkommen. Auf der anderen Seite Restructuring schmerzhafte Schocks, die in einer Vielzahl von Unternehmen in den letzten Jahren aufgetreten ist, spiegeln ein Versagen der Vergangenheit Staats-und Regierungschefs zu halten mit dem zunehmenden Tempo der Industrie ändern. Seit Jahrzehnten die Änderungen von Sears, General Motors, IBM, Westinghouse, Volkswagen und anderen erfahrenen Unternehmen, obwohl und nicht zu schnell wurden, aber zumindest mehr oder weniger vorhersehbar konfrontiert. Sears könnte noch auf die Tatsache, dass auch künftige Generationen leben auf dem Land der Amerikaner halten es für Kataloge der bequemste Weg, um ihre Häuser ausstatten und kleiden sich zählen, General Motors weiterhin zuversichtlich, dass die Einkommen junger Verbraucher, insbesondere der Eltern steigen, wird sich ändern werden mit "Chevrolet" auf "oldsmobili" und "Buick" in die "Cadillacs"; IBM erwarten ewigen Wachstum der Einkommen, während große Unternehmen aufgenommen Millionen Instruktionen pro Sekunde (MIPS) die zentrale Datenverarbeitungsanlage und interne Betriebssysteme IBM verteidigt Konten Invasion von Wettbewerbern. Das Top-Management der Unternehmen eingehalten dem Motto "Keep it up!". Corporations, die Kontrolle der Manager, nicht Führer, Ingenieure ekspluatatsionschiki, nicht Architekten. Aber nur wenige Unternehmen haben in den 1980er Jahren trat als Branchenführer, haben ein Jahrzehnt in der gleichen Kapazität abgeschlossen. IBM, Philips, Dayton-Hudson, TWA, Texas Instruments, Xerox, Boeing, Daimler-Benz, Salomon Brothers, Citicorp, Bank of America, Sears, Digital Equipment Corporation (DEC), Westinghouse, DuPont, Pan Am, und viele andere waren überzeugt, dass ihre Vergangenheit Erfolg oder erodiert zerstört von den Wellen des technologischen, demografischen und rechtlichen Änderungen, sowie Fortschritte in der Leistungsfähigkeit und Qualität von nicht-traditionellen Industrie Wettbewerber. Nachdem erlebte die Auswirkungen solcher Kräfte sind nur wenige Unternehmen in der Lage, ihr eigenes Schicksal zu kontrollieren. Grundlagen der Erfolge der Vergangenheit geschwankt und gab einen Riss. Branche hat ihre Form verändert schneller als das Top-Management könnten ihre grundlegenden Überzeugungen und Ideen, über die Märkte und die Kunden zu dienen überarbeiten, welche Technologien zu entwickeln und wie man die besten Ergebnisse aus ihren Mitarbeitern zu erreichen. Diese und viele andere Unternehmen mit den gewichtigen Fragen der organisatorischen Veränderungen konfrontiert. Natürlich jedes Unternehmen, das mehr wirkt als ein Zuschauer, als ein Fahrer auf dem Weg in die Zukunft, entdeckt früher oder später, dass seine Struktur, Werte und Erfahrungen weniger angepasst, um den sich ständig ändernden Gegebenheiten der Branche. Diese Lücke zwischen dem Tempo des Wandels in der Branche Umwelt und das Unternehmen selbst und schafft eine wirklich schwierige Aufgabe der organisatorischen Transformation. Dies dauert in der Regel die Form von Downsizing, Reduzierung der Gemeinkosten, die Übertragung von Befugnissen an Mitarbeiter Umstrukturierung und Straffung der Prozesse das Portfolio des Unternehmens. Trotz der Bedeutung dieser Initiativen können ihre Umsetzung nicht wieder jedes Unternehmen seine führende Position, noch ihre Zukunft zu garantieren. Wenn es unmöglich ist, Probleme mit der Wettbewerbsfähigkeit (growth arrest, geringere Gewinne und geringere Marktanteil) zu vermeiden, viele Administratoren "sind, um das Messer genommen" und beginnen, sich auf einen brutalen Umstrukturierung zu arbeiten. Zweck - zum Ausschneiden Schichten Corporate "fat" auf über Bord geworfen ergeben keine greifbaren Ergebnisse Unternehmen und verbessern die Leistung von Vermögenswerten werden. Manager, die haben noch keine Lust zur Durchführung einer Notoperation, wie John Akers von IBM oder Robert Stempel von GM, fanden sich bald ohne Arbeit. Versteckt hinter Begriffen wie neue Ziele, die Beseitigung von Ablagerungen, die Beseitigung von Blockaden in den Willen und die richtige Größe des Unternehmens (kann mir nicht helfen wirft die Frage auf, warum die "richtige" Größe - es ist nur kleiner), die Umstrukturierung , führt immer zu den gleichen - die Einsparung von Personal. Im Jahr 1993 gab großen US-Unternehmen die Entlassung von fast 600 Tausend Menschen, die 25% mehr als noch für den gleichen Zeitraum im Jahr 1992 entlassen worden, und fast 10% höher als im Jahr 1991 ist, wurde der tiefste Punkt der Rezession in den USA. Während europäische Unternehmen lange versucht haben, die Zahlung verzögert, aufgedunsen und außer Kontrolle geraten, die Lohnkosten zu, dass zu Beginn der 1990er Jahre in Europa Downsizing führte geworden ebenso unvermeidlich wie die USA. Einige europäische Unternehmen wie Volkswagen, versuchen, Arbeitskämpfe zu verhindern, versuchen, Arbeitsplätze zu erhalten, die Verringerung der Wochenarbeitszeit für jeden Mitarbeiter. Wegen des Mangels an Hoffnung für die Steigerung der Produktion war die einzige Lösung, um eine kleine Anzahl von Arbeitsplätzen zu große Zahl von Menschen zu teilen. Trotz der Versuche der Rechtfertigung in den globalen Wettbewerb um Arbeitsplätze und zerstörerischen Technologien, die menschliche Arbeit zu ersetzen, bleibt die Tatsache, dass ein Großteil der Reduzierung der Mitarbeiter in großen amerikanischen Unternehmen verursacht wurden nicht durch die Absicht zu fernen ausländischen Konkurrenten zu "stehlen Arbeitsplätze" ; in den USA, und durch die Führungskräfte, "verschlief" turn in den Weg der Unternehmen. Die meisten Unternehmen eifrigsten verkleinern, wird in keiner Liste der "Favoriten" (siehe Tabelle 1.1.) Einbezogen werden. Vielmehr fallen sie in die Polizei-Archive mit dem Namen der "Verbrecher", weil sie nicht gut sind oder einfach nur schlecht gemanagt. Tabelle 1.1. Downsizing in einigen Unternehmen im Jahr 1993, Reduzierung von 5-10% Reduktion über 10% Company% Company% BASF 8 JE Seagram Data General 17 8 16 Owens-Illinois Monsanto Westinghouse 7 11 6 Borden Union Carbide 13 Dresser 5 IBM 13 Bethlehem Steel 7 Digital 17 Allgemeine Motors 30 5 Amdahl Honeywell Kodak 6 17 Quelle: Fortune 500 / / Fortune, 1994, April 18, S. 257. Hinweis. Dies beinhaltet einen Personalabbau aufgrund der Fragmentierung der Produktion. Obwohl ein gewisses Maß an Verantwortung für die bedauerliche Folge der Schaffung von Arbeitsplätzen in Europa übertragen werden könnte, um Politiker und ihre sverhschedrye Sozialausgaben (zwischen 1965 und 1989. In der europäischen Industrie lag bei etwa 10 Millionen neue Arbeitsplätze geschaffen, und in den USA - Über 50 Mio.), war ein großer Teil des Problems deutlich Führungsaufgaben. Die Liste der Schuldigen in Europa inklusive der Ultrakonservativen Administratoren von Multipler Sklerose betroffen Telekommunikationsunternehmen beschlossen, ihre Firmen zu verhindern, von der Informations-Revolution profitieren können, die schüchterne Controlling Automobil-Konzerne, die Protektionismus bevorzugen und nicht mit amerikanischen und japanischen Autoherstellern zu konkurrieren außerhalb der Europa, sowie für die hungernden Managern vielen High-Tech-Unternehmen, die Milliarden von ECUs Leiden von den Steuerzahlern erhalten Grounded, aber keine neuen Weltklasse-Unternehmen. Konfrontiert mit langsamem Wachstum oder nicht, werden diese Unternehmen bald die Unmöglichkeit, auf die Wahrung ihrer gequollenen Zustand, traditionellen R & D Budgets und Programme für größere Investitionen. Reduzierung des Wachstums wird oft durch mangelnde Aufmerksamkeit für die aufgeblähten Overhead (das Problem der IBM), eine Erweiterung der unabhängigen Geschäftstätigkeit (zB Invasion von Finanzdienstleistungen Xerox), sowie Leitungserfahrung Lähmung durch die Aktivitäten der konservativen Beamten verursacht verschärft Konzerne. Nicht überraschend, gab die Aktionäre der todgeweihten Unternehmen neue Aufträge für den Marsch: "Machen Sie das Unternehmen Јsbrosit Fett" und Arbeit "," Squeeze alle Vermögenswerte "," mit der Haupttätigkeit Return. "Die wichtigsten Kriterien für die Wirksamkeit der Geschäftsleitung haben den Return on Investment, den Wert des Unternehmens, die Höhe des Umsatzes pro Mitarbeiter. Vielleicht ist die Umstrukturierung war unvermeidlich, und in vielen Fällen nützlich sein, aber die Ergebnisse haben viele Leben, Familien und Gemeinden zerstört. Für was? Aus Gründen der Effizienz und Produktivität. Obwohl wir nicht bestreiten können, die Bedeutung dieser wirtschaftlichen Indikatoren, die unkompliziert und manchmal dumm Verfolgung oft brachte so viel Gutes wie Schaden und Verlust. Hier ist ein Beispiel. Stellen Sie sich einen Manager, der, vollkommen bewusst, dass, wenn es nicht effektiv zu nutzen ist die Ressourcen von Unternehmen, die die Gelegenheit sonst bieten wird, zu einem starren Programm der Kapitaleffizienz gehen. In dieser Figur, wie die Rückkehr des Nettovermögens oder einen Return on Investment, etc., gibt es zwei Teile, wie ein Bruch: Nettogewinn (Zähler) und Investitionen, Vermögens-oder das eingesetzte Kapital (Nenner). (In der Dienstleistungsbranche besser geeignet als der Nenner kann eine Komponente der Mitarbeiter des Unternehmens werden.) Manager unserer sehr reale Firma weiß auch, dass die Steigerung des Reingewinns wird wahrscheinlich mehr harte Arbeit als die Abnahme des Vermögens und der Personalabbau sein. Zur Erhöhung der Zähler, Top-Management muss eine Vorstellung davon, wo die Chancen liegen, und in der Lage sein, Änderungen der Kundenbedürfnisse zu antizipieren, bevor andere in der Schaffung neuer Kompetenzen, etc. Deshalb investieren, um den dringenden Bedarf rasch erhöhen die Effizienz der Investment-Manager sofort den Hebel, die zu dem gewünschten Ergebnis, nämlich der Nenner, die benötigt wird, um einem roten Stift zu reduzieren. Da der Nenner ein "Retter". In den USA, Großbritannien und eine ganze Generation von Managern manipuliert Nenner geworden. Sie wissen, wie zu verkleinern, um die Ordnung wiederherzustellen, arrangieren alle Arten von Reinigungs-und einführen Einsparungen besten Führungskräfte der Welt. Schon vor der aktuellen Welle von Downsizing in der amerikanischen und britischen Unternehmen wurden die weltweit höchste Verhältnis von produktiven Vermögen. Gesteuert durch den Nenner - der direkte Weg, um die Produktivität der Anlagen auszugleichen. Verstehen Sie uns nicht falsch. Wir haben nichts gegen Effizienz und Produktivität. Wir glauben und wird mit Nachdruck dafür einsetzen, dass ein Unternehmen nicht einfach weitermachen ersten, aber auf diese zu minimalen Kosten zu erreichen. Aber dies ist nicht der einzige Weg, um die Leistung zu verbessern. Jede Firma, die den Nenner reduziert und behält das Ergebnis, die Früchte des Produktivitätswachstums, wird aber das gleiche Ergebnis für eine Gesellschaft, deren Ergebnis schneller wachsen wird als das eingesetzte Kapital oder die Zahl der Mitarbeiter zu erreichen. Während der erste Ansatz manchmal notwendig sein kann, glauben wir, dass die wünschenswerter die zweite. In einer Welt, wo Wettbewerber in der Lage bis 5 zu erreichen -, 10 - oder 15% der Nogo-Gewinnwachstum, kräftige Reduzierung der Nenner in den reibungslosen Ablauf des Gewinns bedeutet einfach, einen profitablen Weg auf Aktien der Markt zu verkaufen. Experten auf dem Gebiet des strategischen Managements nannte es eine "Strategie Ergebnisse" und halte es für hirnlose. Betrachten wir die nationale Stichprobe. In den Jahren 1969-1991 das Volumen der industriellen Produktion (Zähler) in Großbritannien stieg um 10%. Im gleichen Zeitraum die Zahl der Beschäftigten im verarbeitenden Gewerbe (Nenner) Arbeitsplätze sank von 37%. Als Ergebnis während der Regierungszeit von Margaret Thatcher in den frühen und in der Mitte der 1980er Jahre stieg die Produktivität in diesem Sektor schneller als in anderen Industrieländern außer Japan. Obwohl der Finanzpresse und der britischen Regierung Minister Konservativen dieser "Erfolg" posaunte, war die Freude bei dieser Gelegenheit verfrüht. Obwohl das neue Gesetz die Rechte der Gewerkschaften eingeschränkt, und nahezu ungehindert Rückgang der Beschäftigung erlaubt die Führung, um ineffiziente und veraltete Betriebe zu schließen, haben britische Unternehmen nicht gelernt, neue Märkte im In-und Ausland zu schaffen. Bei sehr mageren Leistungen in der realen Produktion Sektor, diese Unternehmen im Wesentlichen "übergeben" ihren Anteil an den globalen Markt. Manipulationen mit dem Nenner machten ihre Sache: man erwarten würde, dass sie nach Ankunft eines Morgens am Flughafen Heathrow und kaufte ein "Financial Times", werden Sie lernen, dass die UK Japan überholt, angeblich für die Leistung und die letzten Arbeiter in der britischen Industrie eingesetzt - die High-Performance harter Arbeiter auf dem Planeten. Die sozialen Kosten der Umstrukturierung sind hoch. Und obwohl die einzelnen Unternehmen einen Teil dieser Kosten vermeiden können, ist das Unternehmen nicht in der Lage, dies zu tun. In der britischen Dienstleistungssektor konnte nicht absorbieren alle Entlassenen und sich selbst unterzog sich Downsizing während der Rezession, die 1989 begann, natürlich, eine partielle Reduktion der Beschäftigung in britischen Unternehmen sowie rund um die Welt, war es unvermeidlich, aber die Beschäftigten grundlegende Branchen haben mehr als andere gelitten.
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