Effektives Management der Versorgung

Effektives Management der Supply Unsere Verkaufspreise um 1% pro Jahr fallen werden mit dem kontinuierlichen Anstieg der Kosten für gekaufte Waren. Wenn wir nichts tun mit diesem Monster, wird er essen, uns am Leben. Der legendäre Anführer der Unternehmens-und Management-Guru Jack Welch Schlechtes Management ist oft die Folge von Unterversorgung in das Setzen von Zielen für den Gipfel oder sogar völlige Fehlen derselben. Wenn es Köpfe der Versorgung Abteilungen, werden sie wahrscheinlich so trivial Faktoren wie die Kosten für die Bearbeitung einer Bestellung oder wie viel es kostet eine Vollzeit-Arbeit von einem Mitarbeiter zu besprechen. Viele betrachten die Wirtschaftlichkeit durch eine vergleichende Analyse der tatsächlichen Kosten und die der Index der Erzeugerpreise, die von der Bureau of Labor Statistics der US-Regierung (US Government Bureau of Labor Statistics) veröffentlicht. Als Ergebnis haben einige Berichte über die "Kosten zu vermeiden" durch "Vermeidung" Preiserhöhungen berichtet. Nicht überraschend, dass CEOs oder Präsidenten der Unternehmen die Bedeutung der Versorgung in Frage gestellt. Versorgungsschiffe sich nicht erklären kann oder wirklich sein Potenzial Wert. Heute ist die Wahrheit, dass das Unternehmen ein Schlachtfeld der globalen Lieferketten ist. Eine andere Supply-Chain-Resists. Ihre gesamte Lieferkette im Einklang mit der erforderlichen Ziele und Indikatoren strukturiert werden. Zunächst muss der Zweck des Supply Chain Management erfüllen die common sense-Management. Sie müssen die Kriterien für die SMART (Specific Messbare Erreichbare Realistische Timed): spezifisch, messbar, erreichbar, realistisch und Zeit bestimmten. Ich könnte noch einen Brief S hinzuzufügen und zu verfeinern - bis die wichtigste Aufgabe auf Kosten der großen Anstrengungen sein. Zweitens sollten Sie ermitteln, ihre Position relativ zu Ihren Mitbewerbern und hat die meisten gültigen Normen, unabhängig davon, was Geschäfte zu machen. Die besten Unternehmen deutliche Wettbewerbsvorteile erzielen in Preis und Qualität. Oft in dieser Frage ergibt sich Missverständnisse zwischen den Chefs der Versorgung Abteilungen und Top-Management des Unternehmens. Hier ist ein Fall, dass das Thema in Frage stellt. Ehemaliger GE CEO Jack Welch feuerte die Köpfe der Versorgung Abteilungen, kurz nachdem sie die renommierte Auszeichnung für seine Leistungen auf dem Gebiet der Logistik erhalten. GE Supply Unit gern der Mode im System und Reduktion, die als Folge der pseudo-wissenschaftliche Leitung Reginald Jones, Welch Vorgänger als CEO erschien, führte das Unternehmen im Jahr 1981. Erudite Gruppe von GE Supply, aber nicht gut zurecht mit der Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen die Kosten, die Welch und die meisten Direktoren sahen die Hauptaufgabe. Kostenanalyse, im Jahr 1992 durch einen neuen aufgehenden Stern Gary Reiner GE durchgeführt wurden, zeigten, dass die Großhandelspreise um 1% pro Jahr fiel trotz der Tatsache, dass die Aufwendungen für bezogene Waren wuchs. Im Jahr 1993 bestellte Welch eine gründliche Überprüfung der Lieferanten. "Unternehmensführer wissen, dass sie ihre besten Leute zu schicken. Wenn sie es nicht, dann wir das nächste Mal ein neues Gesicht sehen würde, "- sagte Welch in seiner Autobiografie im Jahr 2001 godu1. Jack Welch hatte die Voraussicht in vielen Bereichen der Verwaltung, einschließlich ein führendes Unternehmen in der Entwicklung neuer podhodovk Produktivität zu optimieren und die Kosten der Büroangestellten (das berühmte "Entwicklung» GE [1]), aber es kann für verantwortlich gemacht werden Mängel in der Gesellschaft von Supply Management. Im Jahr 1990? S GE hat sogar zu der Überzeugung gelangt, dass das Problem der steigenden Kosten teilweise entstehen durch Partnerschaften mit den Lieferanten. GE begann ein Ausschreibungsverfahren zu entwickeln, die Anpassung an ihre eigene Situation ist, dass innerhalb der Firma mit dem Namen "2 plus 1". Dies bedeutete, dass für jedes Produkt hatte zwei Anbieter, plus eins im Wartestand. Diese Methode ermöglicht es, kurzfristige Preisvorteile zu erzielen, aber es verpasst die enormen Vorteile von GE Supply Chain mit der Entwicklung langfristiger Beziehungen mit Lieferanten verbunden. Welch war nicht der einzige, der nicht verstehen konnte, die große Bedeutung der effektiven Supply Chain Management in das Funktionieren der Gesellschaft. Er appellierte an die Leiter der Abteilungen Supply, dem Beispiel von Ignacio Lopez de Arriortua, der zum König der Lieferung von General Motors mit ernannt, 1992 und 1993 folgen, ordnete in großem Umfang die Kosten, die erhebliche Schäden, die Beziehungen zu reduzieren mit den Lieferanten. Bis heute bleibt Lopez ein Symbol für nicht-gute Vergabepraxis, obwohl in einigen Dingen, er seiner Zeit weit voraus war. Eine der wichtigsten Errungenschaften der Lopez und später GM-Chef Jack Smith war klar, dass einer der Faktoren, die die Regeln des Spiels ändern Supply Chain Management ist. Im Jahr 1980? Und 1990? S Detroit [2] wurde ein anerkannter Marktführer im Supply Chain Management. Lopez verwendet Stil unterschied sich stark von den politischen Kurswechsel, der zu dieser Zeit folgte die Firma Chrysler. Zum Vergleich finden Sie unter "A Tale of Two Shopper" in Kapitel 10. Schnell Mastering die beste Erfahrung in vielen Bereichen im Jahr 1990? S GE skeptisch, was die Rolle der Technologie in der Lieferkette. Ironischerweise für Welch drehte die Geschichte des Begriffs der Reverse Auction, von GE für die jungen und energischen Offizier Glen Mikemom und seinem Team entwickelt. Im Jahr 1994, sie formal präsentiert ihr Konzept der Leiter der GE, darunter Reiner. Die konkrete Idee wurde von Mikema GE, die damals zu anderen Ansätzen im Bereich der elektronischen Kataloge und elektronische Daten zu entwickeln, um den Austausch rashodov2 reduzieren abgelehnt. Während GE hat die Auswirkungen der Informationstechnologie auf das Angebot unterschätzt. MikeM später verdiente Hunderte Millionen durch die Entwicklung seines Konzepts von Reverse Auctions FreeMarkets, einer der Gründer von denen er war, und die später Teil der Ariba [3]. Letztlich übernahm GE vollen Nutzen aus der umgekehrten Internet-Auktionen über die Methodik von der Firma entwickelt. Das übergreifende Schlussfolgerung aus der Geschichte der Welch ist, dass die Anstrengungen vieler Teams in der Beschaffung und Versorgung tätig ist, nicht gerichtet sind, um die strategischen Ziele auszuführen. Aber die Schuld nur dem Top-Management. Das ultimative Ziel des Spiels - das ist natürlich, Wirtschaftlichkeit und vorhersehbar stabiles Einkommen, erfüllen Ihre Aktionäre. Es gibt viele Möglichkeiten dieses Ziel zu erreichen. Die meisten der Leiter der Abteilungen erhalten eine jährliche Lieferungen Ausgabenziele, meist sind die Reduzierung der Einkaufspreise um 3-4%. Aus einer Gruppe von IBM liefern wird erwartet, dass die Preise sinken, die bereits die beste in seiner Klasse, 5% oder mehr. Es ist ein ehrgeiziges, aber durchaus die Aufgabe gesetzt. Lassen Sie Ihre Versorgungsschiffe und zasuchat Ärmeln. Wir empfehlen Ihnen, ein gemeinsames Ziel, die Preise für 3-5 reduzieren eingestellt? Jahres-Zeitraum, die das gleiche für die Versorgung Abteilung und verwandte Abteilungen wie Produktion und Design-Abteilung, Forschung und Entwicklung, Informationstechnologie und Buchhaltung werden würde. Es versteht sich von selbst, dass dieses Ziel erhebliche finanzielle und intellektuelle Investitionen sowie persönliches Engagement erfordert. In den folgenden Kapiteln dieses Teils, legen wir besonderen Wert auf die Aspekte, die wir denken sollten bei der Verwirklichung Ihrer Ziele fest und prüft geeignete Möglichkeiten, um Ergebnisse zu messen und was kann getan werden, um Kosten zu reduzieren. Lassen Sie Ihre Erwartungen realistisch sein, aber starr. Statement der wichtigsten Aufgabe erfordert eine ehrliche Selbsteinschätzung Ihrer Position im Vergleich mit dem, was andere haben ähnliche Unternehmen erreicht, und dann bestimmen die Anzahl der messbaren wichtige Aufgabe. Diese super-Aufgabe Reiz zu verursachen Aktionen in der Organisation, weil die Menschen verstehen, dass ihre Leistung bestimmt weitgehend die letztlich für den Erfolg Ihres Unternehmens. In der Sprache des Bestsellers "Built to Last» (Build to Last) [4], müssen Sie ein paar große Festplatte ehrgeizige Ziele (Big Hairy Audacious Goals, BHAGs) zu definieren. Wählen Sie 3-5 Ziele oder definieren Sie Ihre Erwartungen, beginnend mit den Ausgaben. Indikatoren für die Einsparungen bei den Ausgaben müssen durch die starren und CFO genehmigt werden, sowie Leiter der wichtigsten Abteilungen. Der Standard ist eine Methode der Vergleich der Kosten im laufenden Jahr die Kosten des Vorjahres. Die meisten Abteilungen bestimmen auch die Kosten in Bezug auf den Gegenwert von Vollzeitbeschäftigten, obwohl es ziemlich ramponiert und unbedeutende Zahl ist. Bitte stellen Sie sicher, dass Sie die Einsparungen, die durch die kreativen Anstrengungen Ihrer Mitarbeiter im Bereich der Versorgung erzielt zu betrachten. Wenn der Einkauf findet eine neue Lieferanten oder Art der Herstellung, so dass die Kosten zu senken, sollte es in Betracht gezogen werden. Wenn der Einkauf führte ein Team, dass der Standard-Spezifikation, die deutlich reduzierten Kosten für die Instandhaltung Inventar erstellt wurde, sollte es in Betracht gezogen werden. Stellen Sie sicher, dass Ihre Berechnungen nicht nur auf den Preis pro Produktionseinheit basieren - hat einen Wert pro Einheit des Outputs durch sein Volumen vervielfacht. Es ist auch notwendig, dass Sie die Nettogewinne, Bruttoeinnahmen nicht gemessen. Der Nettogewinn ist von besonderer Bedeutung aufgrund der Tatsache, dass der Nettogewinn der Saldo des Kontos der "Wind" - Veränderungen bei den Preisen, die steigen und fallen wie ein Surfer in einem turbulenten Meer, Stahl, Kunststoffe, Kupfer und anderen Materialien. Große einmalige Anschaffungen wie der Kauf von PCs, sollte als Prozess der Gründung und Preise basierend auf Performance-Benchmarking berücksichtigt werden. Einige der Chefs der Versorgung wird als "Kosten vermeiden", aber der Begriff ist zweifelhaft. Früher in der Versorgung mit benutzte es, um die erfolgreichen Bemühungen eines Einkäufers im Zaum zu Preiserhöhungen beziehen. Wenn der Lieferant Hobyavlyal etwa 12%? Rated höheren Preis für ihr Produkt, und Einkäufer vereinbart, nur 8%, rettete die Einkäufer 4% durch die entsprechenden Umfang der Produktion vervielfacht. Natürlich ist das Unsinn. Die wirklich unabhängig von der gezahlte Preis dem Markt verglichen oder den Preis zu zahlen in diesem Jahr im Vergleich zum Vorjahr. Ein weiteres Zeichen für die alten Methoden des Angebots ist es, die Kosten für die Erteilung eines Auftrages als der wichtigste Indikator verwenden. Manager von Internet-Firmen glaubten, dass dies etwas war, und der Heilige Gral. Aber diese Zahl nicht wirklich wichtig sind. Bedeutung war die Reduzierung der Gesamtkosten der Transaktion und die Zykluszeit des Kaufs. Es war wichtig, Personal für die Ausbildung der strategischen Arbeit freizustellen. Viele Abteilungen weiterhin die Kosten für den Auftrag auszuwerten. Der einzige Vorteil dieses Indikators ist, dass es wirklich berechnet werden kann. Kein Problem, schätzen die Kosten für die Bestellung, wenn Sie aber, dass es zu denken - eine strategisch wichtige Figur, dann Ihre Organisation ist weit hinter der Zeit. Hier sind einige Beispiele von Problemen in Bezug auf die Brutto-Umsatz und Nettogewinn im Einklang mit dem Konzept in Kapitel 1, die in der Tatsache, dass der Einkauf und anderen Abteilungen, Unternehmen müssen zusammenarbeiten, um echte Vorteile bringen liegt vorgestellt. Die Zykluszeit der Produktentwicklung. Will der Zeit vom Konzept bis zum Produkt zu vermarkten, um Ihre Wettbewerbsposition und neue Vertriebswege zu verbessern reduzieren? Wenn Sie sich die Zykluszeit um 50% reduzieren konnte, und vor Ihren Konkurrenten in den Markt eintreten, bei gleichzeitiger Reduzierung der Kosten für die Beschaffung und Produktion, wäre es wichtig, dass Ihr Unternehmen? Einige Unternehmen sind das Richtige zu tun, wenn der interne Service-und locken potenzielle Lieferanten für eine konzertierte Anstrengung, um einen Wettbewerbsvorteil in Bezug auf die Zykluszeit der Produktentwicklung zu schaffen. Je konsequenter Sie Ihre Bemühungen um die in-und ausländischen Ressourcen zu gewinnen, desto wahrscheinlicher wird ein Erfolg wird. Total Costs of Ownership. Dies gilt nicht nur für die Kosten im Einkauf senken, sondern auch die Kosten für den Betrieb während der Produktion und Transport, einschließlich der Kosten für die Rücksendung oder das Entfernen der Ehe. Das Angebot kann nicht auf diese Kosten, die in einem Vakuum, Design und Produktion, Qualität und Logistik-Abteilung kann sich an der Auswahl von Lieferanten die Spezifikationen für Materialien, optimale Prozess der Bestandsführung, usw. Jede Abteilung ist in den Prozess einbezogen zu nehmen, sollten ebenfalls teilnehmen, um eine Aufgabe abzuschließen. Wir sollten nicht vergessen, den Faktor der Motivation, für die Mitarbeiter sind (z. B. Preis am Ende des Jahres). Dies ist - positive Beispiele wichtigste Aufgabe, die wirklich Einfluss auf die Geschäfts-und unmittelbar Einfluss auf die Leistung ROIC (Return on Investment). Es ist sehr wichtig Indikatoren wie Strategien, um die Lieferanten zu gewinnen. Welcher Teil Ihrer externen Kosten in den Plan von Sourcing gezogen? In anderen Worten, was Teil der externen Ausgaben von einem professionellen Einkäufer gesteuert? Dieser Wert sollte nahezu 100%. Enorme Vorteile aus der Anwendung der Methoden der Beschaffung über die Inanspruchnahme von Rechtsanwälten anfallen, Berater, Reisebüros, Medien, Marketing Services und anderen Bereichen, die nicht in das Programm an Lieferanten zu gewinnen enthalten. Ein weiterer wichtiger und damit die Grundlinie ist die Qualität des Relationship-Management mit den Lieferanten. Inwieweit nutzen Sie Ihren Lieferanten und ob diese Beziehung für beide Seiten vorteilhafte? Die meisten effizient Organisationen tatsächlich tun, Forschung Lieferanten und sogar private Haushalte, um ihre Wirksamkeit zu bestimmen. Kompetent, wenn Sie die technischen Ressourcen und Fähigkeiten Ihrer Supply-Chain-Partner-Lieferanten verwenden? Ob Sie haben mindestens ein Aufwand, um dies herauszufinden genommen? Hier genügt es, einen einfachen Indikator zu verwenden. Bestimmen Sie zuerst Ihre wichtigsten Lieferanten. Dann finden Sie heraus, wie viele von ihnen sind unterliegen einer jährlichen Überprüfung auf der Ebene des Top-Managements. Die Basisversion der Top-Manager der Inspektion - das ist ein persönliches Treffen der Leiter der Abteilung, Senior Spezialist Beschaffung und das Management des Lieferanten. Share miteinander in ihren Zielen und Prognosen. Was sind Ihre größten Herausforderungen? Betrachten Sie die Stärken und Schwächen der Anbieter auf die Kosten, Lieferung, Qualität, Innovation und andere Bereiche, die Sie beurteilt. Lieferanten wirklich zu schätzen den Kontakt mit ihnen. Es ist erstaunlich, wie selten es passiert. Die Nachfrage aus Supply Management Gruppen jeden Monat feiern die Fortschritte bei der Erreichung Ziele und Quartalsberichte, die Sie persönlich angesehen haben machen. Schalten Sie die Leiter der Abteilungen in der Organisation der amtlichen Kontrollen, damit sie verstehen, dass sie die Verantwortung für die Erzielung von Fortschritten bei der Umsetzung der Ziele, vor allem, wenn ein wichtiges Ziel, um die fixen Kosten des Unternehmens zu reduzieren, ist zu tragen. Natürlich kann dies auch andere Indikatoren. In Tabelle 3.1 fassen wir Beispiele slaboeffektivnyh und effektive Indikatoren für Supply Chain Management. Ihr Management-Team zur Versorgung der eigenen Bezugsgruppe zu verfolgen und zu vielen anderen Indikatoren. Zum Beispiel können solche Fragen wie die Versorgungsbasis Reduktion, Supplier Involvement, Vertreter der nationalen Minderheiten aufgenommen werden, die Anzahl von elektronischen Auktionen, das Ausmaß der Einbindung von Lieferanten in Ländern mit niedrigem Lebensstandard, sowie Fortschritte bei Projekten wie Product Lifecycle Management oder die Kontrolle über die Erfüllung der vertraglichen Verpflichtungen. Technisch versierte Führer der Versorgung für den täglichen Gebrauch Panel Monitoring-Indikatoren. In der Regel der Begriff "Panel" bezieht sich auf Computerprogramme, die automatisch zu überwachen Key Performance Indicators. Aber das Panel nicht unbedingt kompliziert sein, und der Einsatz von Computerprogrammen ist nicht erforderlich. Es ist nur ein Weg, um die gewünschte Leistung zu verfolgen. Wir hoffen, dass nach der Lektüre dieses Kapitels, das Sie eine klare Vorstellung davon, welche Ziele sind für das Unternehmen wichtig sind. Überwachung der Umsetzung dessen, was ist uns wichtig! Treffen mit Top-Managern und der Direktor für Einkauf und gemeinsam die Entwicklung von Indikatoren für die Sie für Ihr Unternehmen zu beurteilen wäre.