Management Issues Management Theorie betont der Gründer Hans Selye teilten die Wissenschaftler "Sammler" und "Solver"-Probleme. Seit zehn Jahren bin ich fleißig sammelt echte Management-Probleme der russischen Führung. Art der Finanzierung der Sammlung ziemlich einfach - am Ende seines Kurses "Die Entwicklung der beruflichen Kompetenzen des Managers," Ich lade das Publikum ist die Aufgabe: "Denken Sie daran, die fünf Fragen seiner eigenen Praxis in fünf verschiedenen Bereichen Ihre Arbeit "Students -. Mitglieder des Präsidiums Programm der Ausbildung von Führungskräften für Unternehmen Russlands - bereitwillig auf meine Anfrage zu reagieren. Wie jeder Sammler, zu systematisieren ich ihre Ergebnisse und versuchen, die Trends verfolgen: Was sind die Fragen von "absterben" im Laufe der Zeit, die erscheinen und die unverändert bleiben. In den ersten Jahren hatte ich das Gefühl von Déjà-vu. Wiederholte nicht nur die Situation, sondern auch Ansätze für ihre Beschreibung und Lösung. Diese Wiederholbarkeit und gab mir die Idee, dass wir mit den Stereotypen der Führungskräfte denken zu tun haben. Unterstützt durch Gewährung von russischen Humanitäre Science Foundation, meine Kollegen von der Business School der Ural State Technical University, einer umfassenden psychologischen Untersuchung von Stereotypen der russischen Führung. Wir haben 640 Personen interviewt und wuchs 3200 Themen: 2700 von ihnen verließen wir für die Analyse, die übrigen ausgeschlossen aus den folgenden Gründen: a) es gibt kein Subjekt für das Studium, und b) gibt es keine Performance-Probleme, und c) eine rein hypothetische Frage. Ausgewählte Beispiele werden in Kategorien eingeteilt werden, und klassifiziert. Anschließend haben wir diese Einteilung als Matrix zur Beurteilung der Management-Fähigkeiten von Managern. Definieren Sie einige Begriffe: Stereotype - der Mechanismus unseres Bewusstseins, erleichtert das Verständnis der spezifischen Lebenssituationen oder Ereignisse. Der Begründer der Theorie der sozialen Stereotypen, schrieb Walter Lippmann in seinem Buch "Public Opinion", 1922 veröffentlicht: "von Generation zu Generation weitergegeben, Stereotypen sind so real, stabil und unveränderlich Tatsachen der sozialen Realität wahrgenommen wird." ; Stereotype sind attraktiv, weil sie klar und einfach die Situation erklären und deuten auf eine schnelle Lösung. Heute sind sie besonders gefährlich: das exponentielle Wachstum des Umfangs und der Geschwindigkeit des Wandels erfordert die Spitze der größeren Flexibilität als je zuvor. Das Konzept des "Life Cycle Management von Stereotypen," Donald Sulla, die er in seinem Buch formuliert: "Warum gute Unternehmen und nicht, wie sie ihre herausragenden Führungskräften zu beleben", erklärt dass, sobald die Lösungen sind - für die Investitionen, Rekrutierung, öffentliche Äußerungen, die Beziehungen mit Lieferanten, Verträge - die einst führte das Unternehmen zum Erfolg, sie früher oder später sind die treibende Kraft Manager in eine Falle. Managers fallen oft in geradezu pathologische Abhängigkeit von der gewählten Strategie, auch wenn absolut klar, dass die derzeitige Situation nicht anwendbar ist. In der veränderten Atmosphäre der Entscheidungen längst beginnen, gegen die Sie spielen, ihnen Schaden zuzufügen, um das Unternehmen, und was einst ein Wettbewerbsvorteil, wird zu einem Hindernis für die Entwicklung. Donald Sul hat zu einem sehr wichtigen Ergebnis gekommen: die Stereotypen Kopf früher oder später das Stereotyp der Organisation geworden. Ich glaube, dass diese Idee entwickelt werden kann: Stereotype als Leiter der Mensch früher oder später in seiner leitenden Tätigkeit als Stereotypen erscheinen. Es scheint mir, dass einer der Hauptgründe für die Verbreitung von Stereotypen von mir identifiziert - auf der Chiefs "heroischen" intuitive Verwaltung und die Unfähigkeit, evidenzbasierten Einsatz konzentrieren. Fünf Arten von Situationen, die ich unten beschreiben, um zu bestätigen: Die erste instinktive Reaktion von Managern zu verschiedenen Themen basierend auf Vereinfachungen und Klischees, und so führt selten zum Erfolg. Stereotype der "Pferd vor den Karren"-Situation. In der Vergangenheit klagten die Arbeiter über die Firma niedrigere Löhne und sagte, dass aus diesem Grund, sie Mut zu verlieren und sie wollen nicht auf zusätzliche Verantwortung zu übernehmen. Es dauerte einige Zeit, und die Situation hat sich geändert. Als Folge erhöhte die Gehälter. Darüber hinaus zusätzliche Möglichkeiten, Gewinn zu erzielen. Zum Beispiel begann Mitarbeiter zu einem bestimmten Prozentsatz des Gewinns, dass jeder von ihr Vorschlag gebracht hat, zu erhalten, und wenn die wirtschaftlichen Auswirkungen nicht war, dann eine feste Summe. Das heißt, sie verdienen nun nicht nur die Qualität sondern auch Quantität. Aber die Menschen sind immer noch lauwarm, um die Arbeit und bieten wenig Rationalisierung der Ideen. Wie in den Köpfen der Mitarbeiter zu ändern? Durch das Angebot seine Zuhörer auf, diese Situation zu analysieren, jedes Mal wenn ich fragen: "Was, Sie haben den Kopf nicht denken?" Studierende bereit, in die Diskussion einbezogen werden - bieten ihre Lösungen. Ich sie zu stoppen, fragen Sie einen Leitfrage: "Was meinst du, wo ich anfangen zu denken" Die Studierenden verstehen dies wie folgt: "Was ist der erste Schritt zu tun?" Und wieder bieten die gleichen Möglichkeiten wie vor: von der "Veränderung um Entschädigung für neue Ideen" zu "erziehen die Arbeiter über die Bedeutung der Initiative für eine gemeinsame Sache. "Eine Analyse der jede Situation, neigen Manager bei der Suche nach der Antwort auf die Frage beginnen:" Was tun? "Das ist aus Optionen sortiert werden. Das gleiche geschieht in Meetings: ist jemand reden über die Diskrepanz, da alle Seiten Rezepte sind gestreut. Hier sind wir mit einem solchen Stereotypen konfrontiert: die Lösung in Bezug auf die Verfahren diskutiert ("Was soll ich tun?"), Anstatt im Hinblick auf die Ziele ("Welche Art von Ergebnis, das wir wollen?"). Ich erinnere Studenten, dass der erste Schritt in jedem Management-Situation - Festlegung der Zweck der Intervention. Aber diese scheinbar nahe liegender Schritt, russischen Führer oft lieber überspringen. Kehren wir zu unserem Situation. Zuerst müssen Sie verstehen, warum auch das Unternehmen die Initiative ergriffen, um Mitarbeiter zu fördern. Wenn das Ziel - möglichst viele Anregungen sammeln, müssen wir Anreize, die das Interesse der Menschen sind, werden anfällig für Innovation zu finden. Wenn die Aufgabe der Führung - in dieser Tätigkeit so weit wie möglich Mitarbeiter engagieren, müssen andere Vereinbarungen. Kurz gesagt, können wir nicht sofort beantworten die Frage "Was tun?" - Es hängt von der Antwort auf die Frage 'Warum?'. Was die Führer sind für dieses Stereotyp zu bezahlen: sie sind sehr schwer zu Qualitätskontrolle, da es keine klare Vorstellung davon, welches Ergebnis sie wollen, ist die Verwaltung auf ein "Verfahren zur Prozess" Ressourcen sind sehr daran interessiert verschwendet. Wie, um den Stereotyp zu überwinden, sich zu fragen: was ich erreichen will? wenn ich merke, dass war etwas, was es wollte? Stereotype der "Puzzleteile"-Situation. Angesichts Diskussion über die Wirksamkeit von regelmäßigen Mitarbeiterbefragungen, durchgeführt Führungskräfte eine Umfrage, um die Stärken und Schwächen des Systems von Belohnungen und Anreize für die Mitarbeiter zu identifizieren. Zum größten Teil waren die Antworten: "Erhöhung der Löhne", "Zahlung muss in angemessenem Verhältnis zu dem Aufwand, um das Ergebnis nicht ..." Am Ende stellte sich heraus, dass die Bedürfnisse der Mitarbeiter und ändern Sie die aktuelle System von Anreizen kann die Firma nicht. Um die Art der bestehenden Stereotypen hier zu klären und lernen, wie sie zu überwinden, und bringen eine Anekdote Akira Morita der Gründer von Sony. Amerikanischen und japanischen Reise in den Dschungel. Sie in das Zelt ausruhen und sehen plötzlich ein Tiger. Der japanische schnell zieht die Schuhe, und eine amerikanische, sagt er, "Du Idiot! Glauben Sie, in Ihren Schuhen weg von der Tiger? "Die Japaner Antwort:" Um zu entkommen, ich nicht unbedingt schneller laufen als der Tiger, ist es genug, um Sie zu überholen. "Hier ist ein Beispiel für unterschiedliche Herangehensweisen an das Problem. Amerikanische sieht nur zwei Elementen - dem "I" und "Tiger", die Verbindung zwischen ihnen liegt auf der Hand - "die Gefahr für mich." Der japanische Ansatz ist strategisch. Er betrachtet die Situation als ein System, das alle wichtigen Elemente enthält: das "Ich", "Tiger" und "American", und dies erlaubt es ihm, die verborgene Zusammenhänge und Möglichkeiten zu entdecken, "die potenzielle Beute des Tigers ist nicht nur mir, sondern amerikanische "Mit der impliziten Ressource -. die amerikanische, hat er sich selbst ein Nicht-Standard-Ziel - einen Konkurrenten zu überholen. Es ist allgemein bekannt, dass der Manager drei Arten von Aufgaben ausführt: strategische, taktische und operative. Die meiste Zeit einen Manager braucht taktische Management - und es bildet sich die Einstellung und Reaktion. Aber hier gibt es eine strategische Aufgabe, und die üblichen kognitiven Mechanismen nicht mehr funktionieren. Leider ist es bei weitem nicht alle verstanden. In das Blickfeld der Manager zu erhalten getrennt Fakten, Ressourcen, Informationsquellen, und er wiederholt versucht, die einzelnen Elemente des Puzzles fügen ist eine Art Bild. Während wir uns über ein regelmäßiges Management sprechen, kann dies noch toleriert werden. Aber hier gab es eine strategische Aufgabe. Und dann ins Spiel, Techniken, die sich bewährt (und wieder), wenn die Lösung operativer Probleme kommen. Scheinbar so leicht und natürlich, um Erfahrungen aus einem Kontext in einen anderen Manager, fahren in die Falle der Klischees. Deshalb ist ein wirksames Vorgehen kann nur einen Führer, der in der Lage, zwischen strategischen und taktischen Probleme der Ordnung und geeignete Ansätze zu ihrer Lösung wählen zu unterscheiden ist. Um eine strategische Entscheidung, ist es notwendig, über die Situation steigen und schauen Sie es von außen. Um dies zu tun, zum Beispiel, um das Kontextmenü zu erweitern, um das ganze Bild auf einmal sehen, zu priorisieren und Nebenaufgaben, zu verstehen, was das Problem einen Platz in der Gesamtstrategie der Organisation ist, stimmen die meisten auf eine Strategie der Entwicklung der Strategie Aufteilung des Geschäfts, halten Sie ein "Debriefing", nachdem es einige Änderungen durch Ihre Entscheidung, ihre Erfolge und Misserfolge Überprüfung entstehen, um diese Technik in Zukunft Arbeit zu nutzen sind, um die geplante Änderung aussehen, als wenn es bereits passiert ist - es ermöglicht die Folgen der Innovation vorherzusagen. Zurück aus taktischen zum strategischen Management - aus psychologischer Sicht bedeutet dies, nicht auf bestimmte Objekte und Beziehungen zwischen ihnen und dem System der Beziehungen zwischen den Objekten und der Umwelt zu sehen. Was die Führer sind für dieses Stereotyp zu bezahlen: Statt der Veränderung der Einstellung der Menschen, um die Situation, verbringen sie die organisatorischen Veränderungen, auch wenn der erste bekannte leichter zu sein. Wie das Stereotyp zu überwinden, sich zu fragen: Muss ich nicht übersehen etwas Wesentliches und ob es möglich ist, nicht offensichtliche Ressourcen zu nutzen? nicht auf Objekte, vor allem aber konzentrieren - ihre Beziehungen und Interaktionen und versuchen, sie zu verwalten. Nun zurück zu unserer Situation. Natürlich sollte die Umfrage zu verbringen - das ist nur mit ihren Ergebnissen der Arbeit können unterschiedlich sein. Option eins: darüber nachdenken, wie das Anreizsystem (beinhaltet Preise, Lohn-, Sozial-Paket, usw.) ändern, so organisierte sie Mitarbeiter. Diese stereotype Reaktion eines Mannes, der nur ein Teil des Puzzles sieht. Option zwei: auf die Einstellung der Menschen, das bestehende System der Motivation zu ändern. Vor allem sollten die Manager verstehen, dass die Ergebnisse der Umfrage spiegeln - Realität oder subjektive Meinung der Mitarbeiter. Im ersten Fall brauchen wir eigentlich die Regeln, Preise und vieles mehr ändern. Wenn in der Tat stellt sich heraus, dass die Organisation der Löhne über dem Marktdurchschnitt, gibt es eine starke soziale Unterstützung und zahlen für die Arbeit an objektiven Kriterien für seine Beurteilung beruht, ist es notwendig, die Einstellung der Menschen gegenüber motivationalen Firmenpolitik zu ändern. Stereotyp von "Two in one"-Situation. Jedes Mal, wenn der Chef tadelt mich, ich weiß nicht, was zu tun ist und wie ihm zu erklären, dass er falsch ist? Ich weiß, dass wenn ich zum Objekt starten, dann verdirbt die Beziehungen mit der Führung ein für allemal. Was raten Sie mir? Die Situation ist wohl jedem vertraut, nicht nur auf dem Papier. Wir sind mit dem verständlichen Wunsch konfrontiert: zwei Hasen jagen, fangen sie beide (und wie der Kopf, und verteidigen ihre Sicht). Dieses Stereotyp ist besonders gefährlich, zu verwalten, weil es wirkt sich direkt auf eine der wichtigsten Funktionen des Kopfes - zu identifizieren und zu priorisieren begrenzten Ressourcen (sei es Zeit, Menschen, Informationen, Macht, Einfluss). Ganz Frage verrät der Hoffnung, dass jemand sagt Ihnen, wie Sie gleich zwei Fliegen mit einer Klappe schlagen. Auf der Suche nach einem solchen "Wundermittel" Führer kommen, um die Berater und Business Schools. Aber dort werden sie enttäuscht sein: es stellt sich heraus, aus Gründen der zu einem Ergebnis in der Notwendigkeit, etwas anderes zu opfern. Die Wahl eines Fremdsprachenkurse, sind viele für sich nicht die effizienteste und einfachste Programm suchen: Sie wollen die Sprache, ohne diese Anstrengung zu lernen. Wie sie und diejenigen, die denken, "Was wäre ein Abend zu essen, um Gewicht in den Morgen zu verlieren." Das gleiche stereotype, aber in etwas anderer Form, können wir sehen, wenn die Leute weg von Problemen bewegen, in der Hoffnung, dass alles werden von selbst in Ordnung. Wenn der Manager erkennt, dass es von bestimmten Tätigkeiten erfordern, fühlte er sich geärgert. Was die Führer sind für dieses Stereotyp zu bezahlen: eine Enttäuschung - denn sie haben nicht die wunderbaren Rezepte, verpassten Gelegenheiten zu finden - denn, in der Hoffnung, dass eines Tages das Problem selbst zu lösen, sie nicht tun, was hätte getan werden müssen. Wie das Klischee, dass und zu identifizieren Prioritäten zu setzen, bereit, nicht nur die Bemühungen zum Wohle ihrer Ziele sein, aber auch etwas (Zeit, Lust, Geld) opfern, zu überwinden. Kurz, wie gesagt, der amerikanische Philosoph und Dichter Ralph Emerson, "wenn Sie etwas wollen, Mann, nimm es, just-gesetzte zahlen Preis." Das Stereotyp der "Was wäre, wenn er mehr bekommen?" Situation. Einer meiner Konkurrenten ist bei mir ein Studium in der Gruppe. Wir beide verwaltet große Werbefirmen, und beide waren in der Präsidenten-Programm. Damit erhalten wir das gleiche Wissen. Auf der einen Seite ist es interessant - Schauen Sie genau auf den Gegner, aber auf der anderen - wir sind dann den gleichen Ansatz verwenden wir im Geschäft ... Dieses Stereotyp ist in der klassischen Studie des Nobelpreisträgers Daniel Kahneman beschrieben - er fand, dass in unsicheren (riskant) Situationen, Menschen irrational verhalten, und das Konzept der Kahneman Experimente durchgeführt seine Schüler "kognitiven Grundlagen von menschlichen Fehlern." - haben wir uns entschlossen, dasselbe zu tun. Wir fragten die Teilnehmer, zwei Situationen vorstellen. 1) Sie sind 1000 Rubel gegeben, aber mit der Maßgabe, dass das Geld haben, um Ihren Partner zu geben. Wie viel würden Sie ihm geben und wie viel würden Sie hinterlassen haben? Das Geld wird zu Ihnen gehen nur, wenn Sie beide einig, wie sie aufgeteilt werden. 2) Ihr Partner geben 1.000 Rubel, und von ihnen wird er euch geben. Wenn Sie nicht mit Ihren Anteil zufrieden sind, bekommen Sie beide nichts. Es ist wichtig, dass beide kann man nicht feilschen. In beiden Fällen ist derjenige, der das Geld aufteilen wird in einer schwachen Position, sondern jemand, der wird zustimmen oder nicht - in stark. In der ersten Situation, die starke Position Ihres Partners, wenn er unglücklich ist, dann wirst du nicht einen Pfennig. In der zweiten Situation, teilt er das Geld, aber die entscheidende Stimme für Sie. Daher sowohl in der ersten und zweiten Fall müssen Sie den Betrag, den Sie beide zufrieden stellt erraten. Dieses Gleichgewicht zwischen Eigeninteresse und den Interessen der anderen Psychologen nennen opportunistisches Verhalten. Messen des Opportunismus (MO) berechnet werden kann: den Unterschied zwischen dem, was die Menschen wollen in einer starken Position, um ihn (C2) zu nehmen, und die Tatsache, dass in einer schwachen Position, er sei bereit zu einem anderen (D1) geben sollte: ME = C2 - D1. Westliche Forscher haben ermittelt und drei Arten von Moral Hazard beschrieben: die dominante (positive MO), kompatibel (negative MO), neutral (keine MO). Experimentieren Sie mit unseren Hörern überrascht wiederholbare und vorhersehbare Reaktionen. Die überwiegende Mehrheit der Schüler in beiden Fällen, sagte: ". Natürlich in der Hälfte" Wenn wir die Antworten zu analysieren begann, hörten wir: "Wenn es nur um echtes Geld wäre, dann würde ich wahrscheinlich anders argumentiert haben .. . "Wir haben hinzugefügt Intrige des Experiments haben eine Schachtel Pralinen für zehn Stück je gebracht. Jetzt haben unsere Mitglieder Gewinne, die können sich sehen. Die auffälligste Szene aus gespielt wird, wenn einer der Schüler schlug vor: "Lasst uns laden das Publikum ein Fremder." Gefiel die Idee, eilte jemand in den Flur und eine Minute später mit einem hübschen Mädchen zurück. Sie gern bereit erklärt, an unserem Experiment teilzunehmen. Und dann fragte ich sie: "Du bist in meinen Händen eine Schachtel Pralinen? Diese zehn. Sie haben zu geben, so viel Süßigkeiten Sergei wie er dich fragt. "Es ist, ohne auf mich wartet, wendet sich Serge:" Nun, gleich? "Das Publikum konnte kaum zurückhalten Lachen wieder stereotype Reaktion! Aber Sergej sagt: "Nein, ich - sieben, und du -. Drei" Management Issues Management Theorie der Gründer Hans Selye teilten die Wissenschaftler "Sammler" und "Solver" Probleme betont. Seit zehn Jahren bin ich fleißig sammelt echte Management-Probleme der russischen Führung. Art der Finanzierung der Sammlung ziemlich einfach - am Ende seines Kurses "Die Entwicklung der beruflichen Kompetenzen des Managers," Ich lade das Publikum ist die Aufgabe: "Denken Sie daran, die fünf Fragen seiner eigenen Praxis in fünf verschiedenen Bereichen Ihre Arbeit "Students -. Mitglieder des Präsidiums Programm der Ausbildung von Führungskräften für Unternehmen Russlands - bereitwillig auf meine Anfrage zu reagieren. Wie jeder Sammler, zu systematisieren ich ihre Ergebnisse und versuchen, die Trends verfolgen: Was sind die Fragen von "absterben" im Laufe der Zeit, die erscheinen und die unverändert bleiben. In den ersten Jahren hatte ich das Gefühl von Déjà-vu. Wiederholte nicht nur die Situation, sondern auch Ansätze für ihre Beschreibung und Lösung. Diese Wiederholbarkeit und gab mir die Idee, dass wir mit den Stereotypen der Führungskräfte denken zu tun haben. Unterstützt durch Gewährung von russischen Humanitäre Science Foundation, meine Kollegen von der Business School der Ural State Technical University, einer umfassenden psychologischen Untersuchung von Stereotypen der russischen Führung. Wir haben 640 Personen interviewt und wuchs 3200 Themen: 2700 von ihnen verließen wir für die Analyse, die übrigen ausgeschlossen aus den folgenden Gründen: a) es gibt kein Subjekt für das Studium, und b) gibt es keine Performance-Probleme, und c) eine rein hypothetische Frage. Ausgewählte Beispiele werden in Kategorien eingeteilt werden, und klassifiziert. Anschließend haben wir diese Einteilung als Matrix zur Beurteilung der Management-Fähigkeiten von Managern. Definieren Sie einige Begriffe: Stereotype - der Mechanismus unseres Bewusstseins, erleichtert das Verständnis der spezifischen Lebenssituationen oder Ereignisse. Der Begründer der Theorie der sozialen Stereotypen, schrieb Walter Lippmann in seinem Buch "Public Opinion", 1922 veröffentlicht: "von Generation zu Generation weitergegeben, Stereotypen sind so real, stabil und unveränderlich Tatsachen der sozialen Realität wahrgenommen wird." ; Stereotype sind attraktiv, weil sie klar und einfach die Situation erklären und deuten auf eine schnelle Lösung. Heute sind sie besonders gefährlich: das exponentielle Wachstum des Umfangs und der Geschwindigkeit des Wandels erfordert die Spitze der größeren Flexibilität als je zuvor. Das Konzept des "Life Cycle Management von Stereotypen," Donald Sulla, die er in seinem Buch formuliert: "Warum gute Unternehmen und nicht, wie sie ihre herausragenden Führungskräften zu beleben", erklärt dass, sobald die Lösungen sind - für die Investitionen, Rekrutierung, öffentliche Äußerungen, die Beziehungen mit Lieferanten, Verträge - die einst führte das Unternehmen zum Erfolg, sie früher oder später sind die treibende Kraft Manager in eine Falle. Managers fallen oft in geradezu pathologische Abhängigkeit von der gewählten Strategie, auch wenn absolut klar, dass die derzeitige Situation nicht anwendbar ist. In der veränderten Atmosphäre der Entscheidungen längst beginnen, gegen die Sie spielen, ihnen Schaden zuzufügen, um das Unternehmen, und was einst ein Wettbewerbsvorteil, wird zu einem Hindernis für die Entwicklung. Management Issues Management Theorie betont der Gründer Hans Selye teilten die Wissenschaftler "Sammler" und "Solver"-Probleme. Seit zehn Jahren bin ich fleißig sammelt echte Management-Probleme der russischen Führung. Art der Finanzierung der Sammlung ziemlich einfach - am Ende seines Kurses "Die Entwicklung der beruflichen Kompetenzen des Managers," Ich lade das Publikum ist die Aufgabe: "Denken Sie daran, die fünf Fragen seiner eigenen Praxis in fünf verschiedenen Bereichen Ihre Arbeit "Students -. Mitglieder des Präsidiums Programm der Ausbildung von Führungskräften für Unternehmen Russlands - bereitwillig auf meine Anfrage zu reagieren. Wie jeder Sammler, zu systematisieren ich ihre Ergebnisse und versuchen, die Trends verfolgen: Was sind die Fragen von "absterben" im Laufe der Zeit, die erscheinen und die unverändert bleiben. In den ersten Jahren hatte ich das Gefühl von Déjà-vu. Wiederholte nicht nur die Situation, sondern auch Ansätze für ihre Beschreibung und Lösung. Diese Wiederholbarkeit und gab mir die Idee, dass wir mit den Stereotypen der Führungskräfte denken zu tun haben. Unterstützt durch Gewährung von russischen Humanitäre Science Foundation, meine Kollegen von der Business School der Ural State Technical University, einer umfassenden psychologischen Untersuchung von Stereotypen der russischen Führung. Wir haben 640 Personen interviewt und wuchs 3200 Themen: 2700 von ihnen verließen wir für die Analyse, die übrigen ausgeschlossen aus den folgenden Gründen: a) es gibt kein Subjekt für das Studium, und b) gibt es keine Performance-Probleme, und c) eine rein hypothetische Frage. Ausgewählte Beispiele werden in Kategorien eingeteilt werden, und klassifiziert. Anschließend haben wir diese Einteilung als Matrix zur Beurteilung der Management-Fähigkeiten von Managern. Definieren Sie einige Begriffe: Stereotype - der Mechanismus unseres Bewusstseins, erleichtert das Verständnis der spezifischen Lebenssituationen oder Ereignisse. Der Begründer der Theorie der sozialen Stereotypen, schrieb Walter Lippmann in seinem Buch "Public Opinion", 1922 veröffentlicht: "von Generation zu Generation weitergegeben, Stereotypen sind so real, stabil und unveränderlich Tatsachen der sozialen Realität wahrgenommen wird." ; Stereotype sind attraktiv, weil sie klar und einfach die Situation erklären und deuten auf eine schnelle Lösung. Heute sind sie besonders gefährlich: das exponentielle Wachstum des Umfangs und der Geschwindigkeit des Wandels erfordert die Spitze der größeren Flexibilität als je zuvor. Das Konzept des "Life Cycle Management von Stereotypen," Donald Sulla, die er in seinem Buch formuliert: "Warum gute Unternehmen und nicht, wie sie ihre herausragenden Führungskräften zu beleben", erklärt dass, sobald die Lösungen sind - für die Investitionen, Rekrutierung, öffentliche Äußerungen, die Beziehungen mit Lieferanten, Verträge - die einst führte das Unternehmen zum Erfolg, sie früher oder später sind die treibende Kraft Manager in eine Falle. Managers fallen oft in geradezu pathologische Abhängigkeit von der gewählten Strategie, auch wenn absolut klar, dass die derzeitige Situation nicht anwendbar ist. In der veränderten Atmosphäre der Entscheidungen längst beginnen, gegen die Sie spielen, ihnen Schaden zuzufügen, um das Unternehmen, und was einst ein Wettbewerbsvorteil, wird zu einem Hindernis für die Entwicklung. Donald Sul hat zu einem sehr wichtigen Ergebnis gekommen: die Stereotypen Kopf früher oder später das Stereotyp der Organisation geworden. Ich glaube, dass diese Idee entwickelt werden kann: Stereotype als Leiter der Mensch früher oder später in seiner leitenden Tätigkeit als Stereotypen erscheinen. Es scheint mir, dass einer der Hauptgründe für die Verbreitung von Stereotypen von mir identifiziert - auf der Chiefs "heroischen" intuitive Verwaltung und die Unfähigkeit, evidenzbasierten Einsatz konzentrieren. Fünf Arten von Situationen, die ich unten beschreiben, um zu bestätigen: Die erste instinktive Reaktion von Managern zu verschiedenen Themen basierend auf Vereinfachungen und Klischees, und so führt selten zum Erfolg. Stereotype der "Pferd vor den Karren"-Situation. In der Vergangenheit klagten die Arbeiter über die Firma niedrigere Löhne und sagte, dass aus diesem Grund, sie Mut zu verlieren und sie wollen nicht auf zusätzliche Verantwortung zu übernehmen. Es dauerte einige Zeit, und die Situation hat sich geändert. Als Folge erhöhte die Gehälter. Darüber hinaus zusätzliche Möglichkeiten, Gewinn zu erzielen. Zum Beispiel begann Mitarbeiter zu einem bestimmten Prozentsatz des Gewinns, dass jeder von ihr Vorschlag gebracht hat, zu erhalten, und wenn die wirtschaftlichen Auswirkungen nicht war, dann eine feste Summe. Das heißt, sie verdienen nun nicht nur die Qualität sondern auch Quantität. Aber die Menschen sind immer noch lauwarm, um die Arbeit und bieten wenig Rationalisierung der Ideen. Wie in den Köpfen der Mitarbeiter zu ändern? Durch das Angebot seine Zuhörer auf, diese Situation zu analysieren, jedes Mal wenn ich fragen: "Was, Sie haben den Kopf nicht denken?" Studierende bereit, in die Diskussion einbezogen werden - bieten ihre Lösungen. Ich sie zu stoppen, fragen Sie einen Leitfrage: "Was meinst du, wo ich anfangen zu denken" Die Studierenden verstehen dies wie folgt: "Was ist der erste Schritt zu tun?" Und wieder bieten die gleichen Möglichkeiten wie vor: von der "Veränderung um Entschädigung für neue Ideen" zu "erziehen die Arbeiter über die Bedeutung der Initiative für eine gemeinsame Sache. "Eine Analyse der jede Situation, neigen Manager bei der Suche nach der Antwort auf die Frage beginnen:" Was tun? "Das ist aus Optionen sortiert werden. Das gleiche geschieht in Meetings: ist jemand reden über die Diskrepanz, da alle Seiten Rezepte sind gestreut. Hier sind wir mit einem solchen Stereotypen konfrontiert: die Lösung in Bezug auf die Verfahren diskutiert ("Was soll ich tun?"), Anstatt im Hinblick auf die Ziele ("Welche Art von Ergebnis, das wir wollen?"). Ich erinnere Studenten, dass der erste Schritt in jedem Management-Situation - Festlegung der Zweck der Intervention. Aber diese scheinbar nahe liegender Schritt, russischen Führer oft lieber überspringen. Kehren wir zu unserem Situation. Zuerst müssen Sie verstehen, warum auch das Unternehmen die Initiative ergriffen, um Mitarbeiter zu fördern. Wenn das Ziel - möglichst viele Anregungen sammeln, müssen wir Anreize, die das Interesse der Menschen sind, werden anfällig für Innovation zu finden. Wenn die Aufgabe der Führung - in dieser Tätigkeit so weit wie möglich Mitarbeiter engagieren, müssen andere Vereinbarungen. Kurz gesagt, können wir nicht sofort beantworten die Frage "Was tun?" - Es hängt von der Antwort auf die Frage 'Warum?'. Was die Führer sind für dieses Stereotyp zu bezahlen: sie sind sehr schwer zu Qualitätskontrolle, da es keine klare Vorstellung davon, welches Ergebnis sie wollen, ist die Verwaltung auf ein "Verfahren zur Prozess" Ressourcen sind sehr daran interessiert verschwendet.
Wie, um den Stereotyp zu überwinden, sich zu fragen: was ich erreichen will? wenn ich merke, dass war etwas, was es wollte? Stereotype der "Puzzleteile"-Situation. Angesichts Diskussion über die Wirksamkeit von regelmäßigen Mitarbeiterbefragungen, durchgeführt Führungskräfte eine Umfrage, um die Stärken und Schwächen des Systems von Belohnungen und Anreize für die Mitarbeiter zu identifizieren. Zum größten Teil waren die Antworten: "Erhöhung der Löhne", "Zahlung muss in angemessenem Verhältnis zu dem Aufwand, um das Ergebnis nicht ..." Am Ende stellte sich heraus, dass die Bedürfnisse der Mitarbeiter und ändern Sie die aktuelle System von Anreizen kann die Firma nicht. Um die Art der bestehenden Stereotypen hier zu klären und lernen, wie sie zu überwinden, und bringen eine Anekdote Akira Morita der Gründer von Sony. Amerikanischen und japanischen Reise in den Dschungel. Sie in das Zelt ausruhen und sehen plötzlich ein Tiger. Der japanische schnell zieht die Schuhe, und eine amerikanische, sagt er, "Du Idiot! Glauben Sie, in Ihren Schuhen weg von der Tiger? "Die Japaner Antwort:" Um zu entkommen, ich nicht unbedingt schneller laufen als der Tiger, ist es genug, um Sie zu überholen. "Hier ist ein Beispiel für unterschiedliche Herangehensweisen an das Problem. Amerikanische sieht nur zwei Elementen - dem "I" und "Tiger", die Verbindung zwischen ihnen liegt auf der Hand - "die Gefahr für mich." Der japanische Ansatz ist strategisch. Er betrachtet die Situation als ein System, das alle wichtigen Elemente enthält: das "Ich", "Tiger" und "American", und dies erlaubt es ihm, die verborgene Zusammenhänge und Möglichkeiten zu entdecken, "die potenzielle Beute des Tigers ist nicht nur mir, sondern amerikanische "Mit der impliziten Ressource -. die amerikanische, hat er sich selbst ein Nicht-Standard-Ziel - einen Konkurrenten zu überholen. <<>> Es ist allgemein bekannt, dass der Manager drei Arten von Aufgaben ausführt: strategische, taktische und operative. Die meiste Zeit einen Manager braucht taktische Management - und es bildet sich die Einstellung und Reaktion. Aber hier gibt es eine strategische Aufgabe, und die üblichen kognitiven Mechanismen nicht mehr funktionieren. Leider ist es bei weitem nicht alle verstanden. In das Blickfeld der Manager zu erhalten getrennt Fakten, Ressourcen, Informationsquellen, und er wiederholt versucht, die einzelnen Elemente des Puzzles fügen ist eine Art Bild. Während wir uns über ein regelmäßiges Management sprechen, kann dies noch toleriert werden. Aber hier gab es eine strategische Aufgabe. Und dann ins Spiel, Techniken, die sich bewährt (und wieder), wenn die Lösung operativer Probleme kommen. Scheinbar so leicht und natürlich, um Erfahrungen aus einem Kontext in einen anderen Manager, fahren in die Falle der Klischees. Deshalb ist ein wirksames Vorgehen kann nur einen Führer, der in der Lage, zwischen strategischen und taktischen Probleme der Ordnung und geeignete Ansätze zu ihrer Lösung wählen zu unterscheiden ist. Um eine strategische Entscheidung, ist es notwendig, über die Situation steigen und schauen Sie es von außen. Um dies zu tun, zum Beispiel, um das Kontextmenü zu erweitern, um das ganze Bild auf einmal sehen, zu priorisieren und Nebenaufgaben, zu verstehen, was das Problem einen Platz in der Gesamtstrategie der Organisation ist, stimmen die meisten auf eine Strategie der Entwicklung der Strategie Aufteilung des Geschäfts, halten Sie ein "Debriefing", nachdem es einige Änderungen durch Ihre Entscheidung, ihre Erfolge und Misserfolge Überprüfung entstehen, um diese Technik in Zukunft Arbeit zu nutzen sind, um die geplante Änderung aussehen, als wenn es bereits passiert ist - es ermöglicht die Folgen der Innovation vorherzusagen. <<>> Zurück aus taktischen zum strategischen Management - aus psychologischer Sicht bedeutet dies, nicht auf bestimmte Objekte und Beziehungen zwischen ihnen und dem System der Beziehungen zwischen den Objekten und der Umwelt zu sehen. Was die Führer sind für dieses Stereotyp zu bezahlen: Statt der Veränderung der Einstellung der Menschen, um die Situation, verbringen sie die organisatorischen Veränderungen, auch wenn der erste bekannte leichter zu sein. Wie das Stereotyp zu überwinden, sich zu fragen: Muss ich nicht übersehen etwas Wesentliches und ob es möglich ist, nicht offensichtliche Ressourcen zu nutzen? nicht auf Objekte, vor allem aber konzentrieren - ihre Beziehungen und Interaktionen und versuchen, sie zu verwalten. Nun zurück zu unserer Situation. Natürlich sollte die Umfrage zu verbringen - das ist nur mit ihren Ergebnissen der Arbeit können unterschiedlich sein. Option eins: darüber nachdenken, wie das Anreizsystem (beinhaltet Preise, Lohn-, Sozial-Paket, usw.) ändern, so organisierte sie Mitarbeiter. Diese stereotype Reaktion eines Mannes, der nur ein Teil des Puzzles sieht. Option zwei: auf die Einstellung der Menschen, das bestehende System der Motivation zu ändern. Vor allem sollten die Manager verstehen, dass die Ergebnisse der Umfrage spiegeln - Realität oder subjektive Meinung der Mitarbeiter. Im ersten Fall brauchen wir eigentlich die Regeln, Preise und vieles mehr ändern. Wenn in der Tat stellt sich heraus, dass die Organisation der Löhne über dem Marktdurchschnitt, gibt es eine starke soziale Unterstützung und zahlen für die Arbeit an objektiven Kriterien für seine Beurteilung beruht, ist es notwendig, die Einstellung der Menschen gegenüber motivationalen Firmenpolitik zu ändern. <<>> Stereotyp von "Two in one"-Situation. Jedes Mal, wenn der Chef tadelt mich, ich weiß nicht, was zu tun ist und wie ihm zu erklären, dass er falsch ist? Ich weiß, dass wenn ich zum Objekt starten, dann verdirbt die Beziehungen mit der Führung ein für allemal. Was raten Sie mir? Die Situation ist wohl jedem vertraut, nicht nur auf dem Papier. Wir sind mit dem verständlichen Wunsch konfrontiert: zwei Hasen jagen, fangen sie beide (und wie der Kopf, und verteidigen ihre Sicht). Dieses Stereotyp ist besonders gefährlich, zu verwalten, weil es wirkt sich direkt auf eine der wichtigsten Funktionen des Kopfes - zu identifizieren und zu priorisieren begrenzten Ressourcen (sei es Zeit, Menschen, Informationen, Macht, Einfluss). Ganz Frage verrät der Hoffnung, dass jemand sagt Ihnen, wie Sie gleich zwei Fliegen mit einer Klappe schlagen. Auf der Suche nach einem solchen "Wundermittel" Führer kommen, um die Berater und Business Schools. Aber dort werden sie enttäuscht sein: es stellt sich heraus, aus Gründen der zu einem Ergebnis in der Notwendigkeit, etwas anderes zu opfern. Die Wahl eines Fremdsprachenkurse, sind viele für sich nicht die effizienteste und einfachste Programm suchen: Sie wollen die Sprache, ohne diese Anstrengung zu lernen. Wie sie und diejenigen, die denken, "Was wäre ein Abend zu essen, um Gewicht in den Morgen zu verlieren." Das gleiche stereotype, aber in etwas anderer Form, können wir sehen, wenn die Leute weg von Problemen bewegen, in der Hoffnung, dass alles werden von selbst in Ordnung. Wenn der Manager erkennt, dass es von bestimmten Tätigkeiten erfordern, fühlte er sich geärgert. Was die Führer sind für dieses Stereotyp zu bezahlen: eine Enttäuschung - denn sie haben nicht die wunderbaren Rezepte, verpassten Gelegenheiten zu finden - denn, in der Hoffnung, dass eines Tages das Problem selbst zu lösen, sie nicht tun, was hätte getan werden müssen. <<>> Wie das Klischee, dass und zu identifizieren Prioritäten zu setzen, bereit, nicht nur die Bemühungen zum Wohle ihrer Ziele sein, aber auch etwas (Zeit, Lust, Geld) opfern, zu überwinden. Kurz, wie gesagt, der amerikanische Philosoph und Dichter Ralph Emerson, "wenn Sie etwas wollen, Mann, nimm es, just-gesetzte zahlen Preis." Das Stereotyp der "Was wäre, wenn er mehr bekommen?" Situation. Einer meiner Konkurrenten ist bei mir ein Studium in der Gruppe. Wir beide verwaltet große Werbefirmen, und beide waren in der Präsidenten-Programm. Damit erhalten wir das gleiche Wissen. Auf der einen Seite ist es interessant - Schauen Sie genau auf den Gegner, aber auf der anderen - wir sind dann den gleichen Ansatz verwenden wir im Geschäft ... Dieses Stereotyp ist in der klassischen Studie des Nobelpreisträgers Daniel Kahneman beschrieben - er fand, dass in unsicheren (riskant) Situationen, Menschen irrational verhalten, und das Konzept der Kahneman Experimente durchgeführt seine Schüler "kognitiven Grundlagen von menschlichen Fehlern." - haben wir uns entschlossen, dasselbe zu tun. Wir fragten die Teilnehmer, zwei Situationen vorstellen. 1) Sie sind 1000 Rubel gegeben, aber mit der Maßgabe, dass das Geld haben, um Ihren Partner zu geben. Wie viel würden Sie ihm geben und wie viel würden Sie hinterlassen haben? Das Geld wird zu Ihnen gehen nur, wenn Sie beide einig, wie sie aufgeteilt werden. 2) Ihr Partner geben 1.000 Rubel, und von ihnen wird er euch geben. Wenn Sie nicht mit Ihren Anteil zufrieden sind, bekommen Sie beide nichts. Es ist wichtig, dass beide kann man nicht feilschen. In beiden Fällen ist derjenige, der das Geld aufteilen wird in einer schwachen Position, sondern jemand, der wird zustimmen oder nicht - in stark. <<>> In der ersten Situation, die starke Position Ihres Partners, wenn er unglücklich ist, dann wirst du nicht einen Pfennig. In der zweiten Situation, teilt er das Geld, aber die entscheidende Stimme für Sie. Daher sowohl in der ersten und zweiten Fall müssen Sie den Betrag, den Sie beide zufrieden stellt erraten. Dieses Gleichgewicht zwischen Eigeninteresse und den Interessen der anderen Psychologen nennen opportunistisches Verhalten. Messen des Opportunismus (MO) berechnet werden kann: den Unterschied zwischen dem, was die Menschen wollen in einer starken Position, um ihn (C2) zu nehmen, und die Tatsache, dass in einer schwachen Position, er sei bereit zu einem anderen (D1) geben sollte: ME = C2 - D1. Westliche Forscher haben ermittelt und drei Arten von Moral Hazard beschrieben: die dominante (positive MO), kompatibel (negative MO), neutral (keine MO). Experimentieren Sie mit unseren Hörern überrascht wiederholbare und vorhersehbare Reaktionen. Die überwiegende Mehrheit der Schüler in beiden Fällen, sagte: ". Natürlich in der Hälfte" Wenn wir die Antworten zu analysieren begann, hörten wir: "Wenn es nur um echtes Geld wäre, dann würde ich wahrscheinlich anders argumentiert haben .. . "Wir haben hinzugefügt Intrige des Experiments haben eine Schachtel Pralinen für zehn Stück je gebracht. Jetzt haben unsere Mitglieder Gewinne, die können sich sehen. Die auffälligste Szene aus gespielt wird, wenn einer der Schüler schlug vor: "Lasst uns laden das Publikum ein Fremder." Gefiel die Idee, eilte jemand in den Flur und eine Minute später mit einem hübschen Mädchen zurück. Sie gern bereit erklärt, an unserem Experiment teilzunehmen. Und dann fragte ich sie: "Du bist in meinen Händen eine Schachtel Pralinen? <<>> Diese zehn. Sie haben zu geben, so viel Süßigkeiten Sergei wie er dich fragt. "Es ist, ohne auf mich wartet, wendet sich Serge:" Nun, gleich? "Das Publikum konnte kaum zurückhalten Lachen wieder stereotype Reaktion! Aber Sergej sagt: "Nein, ich - sieben, und du -. Drei" <<>> Management Issues Management Theorie der Gründer Hans Selye teilten die Wissenschaftler "Sammler" und "Solver" Probleme betont. Seit zehn Jahren bin ich fleißig sammelt echte Management-Probleme der russischen Führung. Art der Finanzierung der Sammlung ziemlich einfach - am Ende seines Kurses "Die Entwicklung der beruflichen Kompetenzen des Managers," Ich lade das Publikum ist die Aufgabe: "Denken Sie daran, die fünf Fragen seiner eigenen Praxis in fünf verschiedenen Bereichen Ihre Arbeit "Students -. Mitglieder des Präsidiums Programm der Ausbildung von Führungskräften für Unternehmen Russlands - bereitwillig auf meine Anfrage zu reagieren. Wie jeder Sammler, zu systematisieren ich ihre Ergebnisse und versuchen, die Trends verfolgen: Was sind die Fragen von "absterben" im Laufe der Zeit, die erscheinen und die unverändert bleiben. In den ersten Jahren hatte ich das Gefühl von Déjà-vu. Wiederholte nicht nur die Situation, sondern auch Ansätze für ihre Beschreibung und Lösung. Diese Wiederholbarkeit und gab mir die Idee, dass wir mit den Stereotypen der Führungskräfte denken zu tun haben. Unterstützt durch Gewährung von russischen Humanitäre Science Foundation, meine Kollegen von der Business School der Ural State Technical University, einer umfassenden psychologischen Untersuchung von Stereotypen der russischen Führung. Wir haben 640 Personen interviewt und wuchs 3200 Themen: 2700 von ihnen verließen wir für die Analyse, die übrigen ausgeschlossen aus den folgenden Gründen: a) es gibt kein Subjekt für das Studium, und b) gibt es keine Performance-Probleme, und c) eine rein hypothetische Frage. <<>> Ausgewählte Beispiele werden in Kategorien eingeteilt werden, und klassifiziert. Anschließend haben wir diese Einteilung als Matrix zur Beurteilung der Management-Fähigkeiten von Managern. Definieren Sie einige Begriffe: Stereotype - der Mechanismus unseres Bewusstseins, erleichtert das Verständnis der spezifischen Lebenssituationen oder Ereignisse. Der Begründer der Theorie der sozialen Stereotypen, schrieb Walter Lippmann in seinem Buch "Public Opinion", 1922 veröffentlicht: "von Generation zu Generation weitergegeben, Stereotypen sind so real, stabil und unveränderlich Tatsachen der sozialen Realität wahrgenommen wird." ; Stereotype sind attraktiv, weil sie klar und einfach die Situation erklären und deuten auf eine schnelle Lösung. Heute sind sie besonders gefährlich: das exponentielle Wachstum des Umfangs und der Geschwindigkeit des Wandels erfordert die Spitze der größeren Flexibilität als je zuvor. Das Konzept des "Life Cycle Management von Stereotypen," Donald Sulla, die er in seinem Buch formuliert: "Warum gute Unternehmen und nicht, wie sie ihre herausragenden Führungskräften zu beleben", erklärt dass, sobald die Lösungen sind - für die Investitionen, Rekrutierung, öffentliche Äußerungen, die Beziehungen mit Lieferanten, Verträge - die einst führte das Unternehmen zum Erfolg, sie früher oder später sind die treibende Kraft Manager in eine Falle. Managers fallen oft in geradezu pathologische Abhängigkeit von der gewählten Strategie, auch wenn absolut klar, dass die derzeitige Situation nicht anwendbar ist. In der veränderten Atmosphäre der Entscheidungen längst beginnen, gegen die Sie spielen, ihnen Schaden zuzufügen, um das Unternehmen, und was einst ein Wettbewerbsvorteil, wird zu einem Hindernis für die Entwicklung.
Keine Kommentare:
Kommentar veröffentlichen